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打造人本管理新模式

工发咨询  司冬玲

 

西北某大型火力发电企业是由多家公司共同投资组建的中外合资公司,截止2004年底累计发电257亿千瓦时,累计缴纳增值税74000多万元,为当地经济发展做出了巨大贡献。该企业凭借卓越的管理创新成果和优秀的生产经营业绩,2006年被授予全国电力行业优秀企业荣誉称号,同年,其创造的发电企业精细化管理模式,荣获第十二届国家级企业管理现代化创新成果一等奖,标志着该企业已经达到全国企业管理的先进水平。

2002年该发电企业在人力资源管理方面开始了卓有成效的尝试,无论理念上还是操作上均在行业内处于较为领先的水平。但是,随着电力体制改革不断深化和电煤市场供求矛盾加剧,给该企业带来了极大的挑战。为了实现公司在未来5年内各项经济、管理指标达到“国际水平、国内一流的发电企业”的目标,缩短与国内外先进企业的差距,公司决策者认识到必须对现有的管理进行创新和变革,尤其要练好企业内功――大幅度提升人力资源管理水平来促进公司经营效益的增长,从而成功实现公司的二次飞跃。在这种背景下,该企业经过深入调研和多方比较,决定邀请工发咨询作为顾问方帮助其推动管理创新和变革。

客户的问题

通过分析几百份的调查问卷、查阅大量的公司内外部资料、行业先进企业研究、深入访谈中高层管理者(包括董事长、总经理、中层管理干部)以及各部门骨干员工之后,工发咨询顾问首先与客户方进行发展战略确认,并在此基础上进行了组织诊断和人力资源诊断。由于当前国家宏观经济、行业发展趋势、市场环境、电力政策以及内部机制等因素的综合影响,客户从全局上都处于转变经营管理、实现利润再上台阶的创新变革时期,问题主要反映在:

1、组织管理及运作方面

总体来看,公司产权明晰,组织结构扁平化,职能部门精干,实施单一首长负责制,但是仍然存在以下问题:

通过我们对战略的确认过程,发现缺乏把宏观的战略目标分解为组织各层级、部门和组织成员的具体行动目标。

个别部门定位模糊。例如技术支持部没有很好担当设备管理职能,而是充当了生产管理的角色。

部分部门职责存在交叉,难以履行,例如对设备的管理三个不同的部门都有涉及,形成了“人人负责”,其实责任并没有到位。

关键职能不突出。例如对于发电企业,安全问题是至关重要的,因此设备管理可以认为是客户组织管理的一个重要的关键职能,但是和其他职能相比相对弱化。

由于缺乏高效的流程/制度,造成各部门之间协调性较弱,没有形成有机整体。

2、人力资源方面

从公司的组织层面上看,已经完成了从传统人事管理向现代人力资源管理的初步转变,管理层基于企业发展的需要也已经具有较为强烈的人本管理意识,但仍存在如下问题:

尚无完善和明确的人力资源战略,使得人员补充和培训都缺乏先期规划,造成生产和后勤部门存在冗余人员,因此在目前后备人员较多的情况下,部分具备上岗能力的员工难以上岗。

缺乏有效的人力资源规划,影响了公司的选聘流程,人员难以正常合理流入和流出,内部招聘是公司招聘的主流,但是制度需要完善。

整体的绩效管理体系不规范,考核指标设立不科学,缺乏关键指标,考核流程较为粗放,考核后的结果利用单一,沟通和反馈不足,员工缺乏合理的评价,导致员工工作绩效不高。

薪酬结构有待改进,薪酬不能全面反映岗位价值和贡献,造成激励失效。

培训开发体系不健全,缺乏整体规划和针对性,培训未能和员工、公司未来发展相结合,员工综合素质(适应企业发展素质)的提高未能满足企业业务增长的需要。

整体的人力资源未对企业核心能力的形成产生支撑,人力资源工作尚未成为各级管理者参与的整体性工作。

如何解决客户的问题

工发咨询立足客户的企业愿景、使命以及战略目标的高度,结合公司资料和调查结果,以公司的核心能力为基础,从组织层面入手,以建立岗位绩效体系、薪酬管理体系、员工开发体系为主线,打造以人本管理建设为核心的新型管理模式。其解决方案主要内容包括:

1、组织结构优化

首先梳理公司的组织结构和岗位职责,建议对部分组织结构进行调整和合并,完善部分岗位说明书(岗位规范),重新定义了关键岗位的职责,这种调整和规范为后续的人力资源管理和整体企业管理打下了坚实的基础。

2、岗位评价

岗位评价是依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准,对企业(或组织)中的各个岗位进行评判,以便确定各岗位在企业(或组织)中的相对价值的过程。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评价结果为标准,以某具体岗位在正常情况下对任职者的最低要求进行的系统分析和对照为依据,而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。通过岗位评价能够比较不同岗位的价值,建立公司内部岗位的价值比较体系,形成合理的岗位级别系列。岗位评价是绩效体系和薪酬体系建立的前提。

工发咨询顾问首先梳理公司原有的岗位说明书(岗位规范),明确岗位的职责,结合公司特殊行业背景和现状,使用因素计点法,选择确定知识技能、职责大小、工作强度等七大主因素和教育程度、管理层次、工作环境等十七个子因素,给出每个子因素及不同得分档次详细的定义描述,同时确定各个因素在总分中的权重。

接下来由专家组对所有基准岗位进行打分,然后根据每个岗位得分划分和确定公司岗位的等级,最终形成了纵向为岗级,横向为岗位序列的岗位等级系统。

3、薪酬管理

薪酬管理的目的绝不是简单地用于合理地支付员工工资和奖金,而是通过合理地支付员工报酬推动企业战略目标的实现,薪酬管理不仅是一项技术工作,它更是一种战略思考。薪酬管理所制定的分配原则、分配方式及最终的分配结果不仅对企业的员工产生激励影响,而且向员工表明企业追求的目标,有效地影响员工的行为和态度。良好的薪酬体系不但是调动员工工作积极性的有效杠杆,更是引导员工积极进取、努力学习、提升企业市场竞争力的有效手段。

为了更有效地支撑公司目标的实现,工发咨询顾问首先明确薪酬和公司战略的关系,确定了以岗位管理为核心,以岗定薪,易岗易薪,绩效决定分配,分层分类的薪酬原则,分别从管理类、运行类、检修类三种岗位类型17个评价因素对公司所有岗位进行了薪酬设计,建立完整的薪酬体系。

针对公司不同类别人员,建立不同的薪酬模式,通过灵活的分配方式,提高薪酬的激励作用。公司的薪酬模式包括岗位绩效工资制、协议工资制、谈判工资制,其中岗位绩效工资是最主要的模式,被用于大多数的员工,协议工资制适用于短期合同工,谈判工资制适用于引进的急需人才。

岗位绩效工资制的工资由岗位工资、绩效工资、津贴和奖金四部分组成。岗位工资的确定主要是依据岗位评价的结果;绩效工资与公司效益、团队业绩、个人业绩紧密联系,按绩效考评结果发放。奖金分为年终奖(依据员工年终考核结果发放)、即时奖(针对某个阶段、部门、岗位取得显著成绩后给予的一次性奖励)、特殊奖(针对某部门、岗位攻克特别重大难题后给予特别奖励),津贴主要指工龄津贴和运行津贴等。

4、绩效管理

绩效管理的重点是通过对公司的经营目标进行分解,设定各级的绩效目标,对部门和个人的绩效进行沟通、反馈、考评,从而将个人、部门与公司目标有机结合,提高公司整体绩效,促进员工发展和增强公司竞争力。使员工认同绩效考核结果是员工调迁、升降、淘汰的重要标准,发挥绩效考核对于员工的培训与发展的引导作用,同时将绩效考核结果提供给生产、供应、财务等其他职能部门,以供制定有关决策时作为参考。

在绩效管理体系构建过程中,工发咨询根据公司岗位性质的不同,提出采用目标管理和主基二元考评法进行绩效考评,具体实施步骤如下:

步骤一:明确公司的使命以及战略目标,并确定了保证战略目标实现的核心能力。

步骤二:利用平衡记分卡工具,提出了财务、客户、内部运营、学习和成长(BSC)等四个方面的策略目标,促进公司核心能力的形成。工发咨询顾问界定了各策略目标间的内在因果关系,将策略目标统一成整体,并为各级的目标分解提供依据。

步骤三:建立公司级KPI的指标体系,便于监控各项策略目标的实现,图1

 

1  公司级KPI(财务方面)示例

 

步骤四:在公司级KPI的基础上,工发咨询结合各部门的职责定位,分解制定了部门级KPI指标集合,并指导部门经理和员工共同制定员工级KPI指标,从而将公司的整体目标层层分解到部门和员工,落实到每项具体工作中,并有明确的控制标准。

KPI指标集是一个动态的指标集合,这些指标应当根据不同的发展阶段进行调整,包括数量、内容以及重要性,

 

1 财务部门(部门级)KPI指标集示例

 

 

也可以根据工作现状进行补充或删减,目的是为了更好、更方便地工作,使这些指标具有很强的针对性和实效性。

步骤五:基于KPI指标体系和公司战略目标,制定公司绩效计划。

步骤六:在考评周期内对公司、部门和个人三个层次进行考评,例如部门绩效考核考评对象为所有部门,考评周期是月度考核,考评项目是关键业绩指标和基础业绩指标相结合。

步骤七:考评结果的反馈和应用,例如如何用于薪酬、晋升等。

5、人力资源开发

强调员工的职业发展,在人力资源管理的全过程都体现着以人为本的思想。工发咨询顾问指导和协助客户分别建立了5P通用资质模型和五大职类资质模型,通过推行资质模型,向每位员工清晰传递公司的期望,以此规范员工的行为表现,确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标、客户的需求保持高度的一致性,有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。

为了调动员工内在的积极性和相互间的竞争活力,工发咨询顾问提出岗位动态管理思想,岗位动态管理分为流入、培训和流出三大系统。通过这种机制,实现公司干部能上能下,员工能进能出,在岗人员带岗流动,待岗人员流动上岗等目标,例如运行及检修人员轮换离岗培训、为学习岗人员提供上岗机会、为适合的行政后勤人员提供转岗机会等。

取得的成果和效果

1、有形成果:

(1)  在人力资源管理方面制定了一套完整的管理文件,奠定了企业人力资源的制度基础。系统地完成和完善了岗位管理、绩效管理、薪酬管理、KPI等制度。

(2)  在项目实施过程中,工发咨询顾问始终坚持“授之于鱼,更要授之于渔”的思想,专项进行了岗位评价、绩效管理和薪酬管理的相关培训和专题研讨,灌输科学的管理理念,通过这种方式提升了管理者的管理观念、提高了管理能力和管理效率。

(3)  项目实施后,机组额定出力从30万千瓦提高到32万千瓦,取得了明显的经济效应,为此甘肃省科学技术厅成果处处长吕文燕指出,技术是生产力,管理也是生产力,公司提高机组铭牌出力,不仅是技术上取得的成果,也是新型管理模式运作的结果。

2、无形成果

在公司全体员工的共同努力下,创造了独具发电企业特点的管理模式,先后有美国、加拿大、日本、香港、台湾等国家和地区的100多名专家和学者来现场调研,并给予了极高的评价;国内320家电力、石化、铝业、煤炭、通讯、化工等行业企业、财团及高校科研机构的2500多人参观学习;对众多来访单位进行了ERPHR等管理输出性辅导,获得了极大的社会效应。

项目成功的关键因素

1  公司管理层发展思路清晰、具有很强的高瞻远瞩的能力;拥有较高素质的强执行力的团队;公司上下普遍对此次咨询高度重视、积极配合,尤其是高层领导亲力推动、带头接受新的管理思想和制度,这些是项目成功实施的前提。

2  工发咨询拥有多年电力行业咨询经验,曾为电力上市公司、电力科研院所等成功实施过咨询项目,这些使其能够正确把握电力行业的政策、特点以及电力企业的需求,在项目实施过程中,除了一些基本的科学工具和手段外,很多系统和方法都是针对每一个客户重新开发,因此解决方案具有系统性、行业性、针对性和可操作性。例如在本案例中工发咨询完美地将BSCKPI这些科学先进的工具和电力企业的现状进行了有效的结合,体现了工发咨询在电力行业具有很深的体会和实战经验。

3  工发咨询在项目咨询过程中始终坚持系统化的思考,为不同模块提供相关的配套方案,使之成为一个整体的系统;在项目实施过程中,坚持稳步推进的原则;在项目结束阶段,坚持回访客户,注重意见反馈,最终实现与客户共同成长的目标!

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