近些年来，竞聘上岗已经被越来越多的企业所采用，尤其是国有企业。大家比较普遍的理解是竞聘上岗能够激活企业内部的人力资源，使每一个岗位都有合适的人，使每一个人都有合适的岗位，并以此为突破口带动其他诸如薪酬、考核、培训等人力资源机制的变革。不过，企业在竞聘上岗的操作过程中还存在不少误区，需要我们引起足够的重视，竞聘上岗这种方法是一把双刃剑，它可能带来的负面影响同人们最初所期望的积极意义一样大。
竞聘上岗的价值
从具体的层面来看，竞聘上岗工作的价值体现在以下五个方面：
1、层层传递压力，增强危机意识
摩拳擦掌的竞争对手，正襟危坐的众多考官，白热化的竞争比拼，略显残酷的竞争结果……，这一切都让员工真切地感受到了竞争的压力，这种压力不但存在于竞聘上岗的过程之中，而且会一直延伸到上岗之后的工作中。压力是调动人们内在潜能的最为有效的方式，适度的压力能够转换为做好工作的动力，这也是竞聘之后的一段时间内员工的主动性明显增强，工作效率大幅提高的直接原因。对于得之不易的岗位，人们才会更加珍惜，只有珍惜岗位才会产生危机意识。有比较才有鉴别，通过竞聘员工会重新审视自己的工作能力、知识结构、经验价值，与岗位标准比、与竞争者比，明确了差距就会充分利用各种机会去学习，去弥补自身的不足，尽快提高个人的综合竞争能力。曾经有一位技术骨干在走出竞聘考场后对人力资源部经理说的第一句话是：“我需要什么培训？什么时候可以安排培训？”可以说，员工危机意识的增强将首先带来个人能力的提升，如果使用得当，必然为企业创造更大的价值。
2、拓宽选拔视野，盘活人力资源
我们经常能够听到企业的经营者抱怨企业缺乏人才，而与此同时一些没有被其看重的员工“流失”到其他的企业很快就脱颖而出，成为骨干和精英，这只能说明我们没有搭好舞台、铺好跑道。每个企业内部都蕴藏着尚未发掘的宝藏，关键在于是否真心、用心去寻找。竞聘上岗就是一个发现人才的好方法，它能够拓宽人才选拔的视野，使管理者在更大的范围内去挑选合适的人，避免在人才的选拔和使用中出现“习惯性盲点”，同时也有利于调动国有企业员工的积极性，充分激活员工队伍，发挥每位员工的优势和长处。从另一个方面看，每一次竞聘都是对应聘员工能力、潜力和发展方向的观察和了解，通过竞聘将各具优势和特色的员工统统收入企业人才库，就能够在需要的时候合理使用，为企业发展提供有力的人力资源保障，真正盘活企业人力资源，让“死档案”动起来。
3、深入理解职责，丰富工作思路
每位员工在参加竞聘前都会深入理解拟聘岗位的职责，明晰岗位工作所要达到的目标，并在此基础上形成开展工作的思路，仁者见仁，智者见智。因此，竞聘答辩可以说是所有竞聘者关于岗位理解与工作思路的大集合，其中不乏真知灼见，不乏创新火花。所以，无论最后谁是胜出者，都能够借鉴竞争对手的思路和建议去完善自身的工作设想，这无论是对上岗者个人还是对企业组织来说都是极有价值的。从管理者的角度，也能够从竞聘者的论述中提取有价值的信息，促使管理者反思自身的工作方式、工作思路，为下一步的工作改进和工作创新提供支持。曾经有一位企业老总在竞聘之后深有感触：员工所表现出的职业素养和思维深度令我惊讶，他们的陈述是一面镜子，照出了我的不足和缺憾，但更让我坚定了必胜的信念，带领这样的队伍是我的幸运，至少我发现了这支队伍的存在。
4、职业重新定位，促进优化配置
每个人都有自己最适合从事的职业，但大部分人在开始工作的时候并没有走上正确的道路，在从事自己所不适合的工作时个人能量难以完全释放，对个人和对企业都不是最优的选择。竞聘上岗提供了大量、多职业方向的岗位，也给每个员工参与和重新选择职业方向的权利，构筑了员工实现个人职业变化的通路。员工职业愿望的实现将有效促进员工能力最大化的发挥，对企业而言是人力资源的最优配置，这必将提升企业的整体竞争力，从而实现更为高远的目标。经历中有一位行政部经理竞聘质量部经理的岗位，每一个听到这个消息的人都觉得不可思议，但他不但竞聘成功了，两年后还晋升为主管质量的副总经理。
5、转换心理角色，催动管理变革
竞聘上岗使员工的心理角色发生了根本的变化，从“要我干”到“我要干”，同时更多的企业会借助竞聘上岗重新界定员工的身份，改变企业对员工所承担的无限责任和员工对企业的终身依附关系。另一方面，通过洗礼的员工承受能力明显增强，观念也开始逐步转变。这一切都为其他诸如薪酬、考核、培训等人力资源机制的变革提供了坚实的基础，也使这些人力资源变革成为必然。企业的领导者应当清醒地意识到，竞聘上岗仅仅是拉开了人力资源变革的序幕，凭借新的办法走上岗位的“新人”，如果没有系统、配套的人力资源机制烘托，他很快会变回“老人”的。因此，人力资源管理链条中的岗位管理、激励管理、绩效管理、培训管理等等，都应当稳步有序地加以规范和完善。
竞聘上岗五大误区
追求形式，宁滥毋缺。对于一些首次实施竞聘上岗的企业来说，尤其是遇到追求政绩的领导，往往要求每个岗位必须有人选上岗，这就使一些不符合岗位要求甚至是差距很大的人得以上岗。一方面这些不胜任的人难以为企业做出应用的贡献，另一方面，也会使其他员工对竞聘上岗的方式产生怀疑和抵触，为企业今后的改革布下暗礁。
上稳下动，高低有别。一些企业的竞聘之所以成为走过场，或者中途夭折，原因就在于竞聘只针对一般岗位，而中层以上岗位没有任何动作。这分两种情况：一种是企业领导缺乏魄力，不敢或不愿触及中层干部这块硬骨头；而另一种是出于担心，认为中高层直接关系企业的发展命脉，不想因此而影响企业经营状况或重点工作的进展，而对一般人员来说则无此顾虑。从以往的经验看，恰恰是这些干部的不称职而阻碍了企业发展的步伐，改革应当首先触及他们的利益，才能够赢得广大员工的支持和理解。
内部操作，难避人情。内部操作难过人情关，即使是力求公正的人，由于长期在企业共同工作，对竞聘者必然形成一些固有的看法和判断（可能是好的，也可能是坏的），终究会产生影响。很多企业利用专业机构实施竞聘操作，由于与企业没有任何牵连，因而能够更加科学、客观，公正地形成判断，同时也容易赢得广大员工的信任，从而获得成功。
底数不清，不谋而动。竞聘能够提供一个展示的平台，让优秀的人才脱颖而出。每个企业也都不乏优秀的人才，但不是积蓄了所有方面的人才。企业在决定开展竞聘上岗工作之前，应评估内部人员的能力和存量，做到心中有数。如果把竞聘当作解决人才紧缺的唯一手段，那很可能经过大规模和复杂的流程之后是竹篮打水一场空，这不但无益于企业的实际问题的解决，还使员工对竞聘的有效性产生怀疑。
目标混沌，时机不妥。竞聘上岗是一种有效的人力资源重新配置的手段，但它需要根据竞聘目标的不同选择合理的方法和合适的时机，一旦目标与实现手段出现不配合的状况，竞聘必然加大难度，甚至流产。如果寻求人员的优化配置，则必须在整理、规范组织结构和流程基础上，明确岗位职责和任职要求，并按照绝对标准竞聘选拔。如果为了增强活力、使用新人，则在选拔标准上看重基本素质和知识结构，同时设计好“老人”让贤的通路。在时机方面应当根据企业运转的周期性，同时考虑人们对各类节日的理解进行选择。
竞聘上岗的规范程序
企业竞聘上岗的具体形式和流程五花八门，可以根据自身的特点和需求进行设计，但为了保证竞聘上岗的成功，以下步骤应当是必须具备的。（见下图）
上述步骤是竞聘上岗的系统、规范的流程，对于其中竞聘上岗、择优聘用步骤还有比较具体的操作规程，主要环节如下：
1、设立竞聘上岗工作领导机构和办事机构
在企业进行全员竞聘上岗时，应当设立由企业最高领导层组成的竞聘工作领导委员会，负责相关政策的制定、竞聘选拔评价和竞聘结果的认定、处理竞聘过程中出现的争议等。这样便于对竞聘上岗工作的统一安排和协调，控制进程和方向。其下的办事机构一般有负责竞聘上岗实施组织的竞聘执行小组，有对过程公正性进行监控的竞聘监督小组等。
2、公布岗位信息，审定竞聘资格
公布的岗位信息内容应当包括岗位名称、岗位主要职责、岗位任职要求、岗位薪酬等级、岗位任期目标及参加竞聘所需要准备的内容等，有些管理基础比较完善的企业还会发布岗位职业发展规划方面的信息，以使竞聘者在选择岗位时有更多的参考信息。在报名截止之后有竞聘执行小组进行竞聘资格审查，有些企业还会增加竞聘资格审定结果公示。通过资格审查的竞聘者可以进入正式的竞聘选拔程序。
3、确定评价要素，准备测试题目
结合竞聘岗位的要求和特点，确定若干评价要素及衡量标准，之后组织题目的编制。为了保证竞聘上岗工作的公正性，题目的编制应当在封闭的环境进行，题目审定之后应密封保存直至使用时开封。很多企业在这个环节会采取外包给中介咨询结构的方式，使专业性、保密性更强。
4、组织竞聘答辩，考官独立、客观评价
在这个环节中考官的选择非常重要，应当挑选经验丰富、熟悉岗位要求、知识面宽的主管领导或专家担任，在评价前应当就评价要素、衡量标准及评分办法进行相应培训，使考官能够按照相同的标准进行判断并评分。本环节涉及大量的组织工作，需要非常熟悉竞聘上岗工作的人员承担，有时一个很小的过程疏漏造成整个竞聘上岗工作的失败，因此应当从精力投入和关注程度上给予足够的重视。
5、竞聘分数统计，确定初步人选
按照竞聘上岗方案确定的规则核算分数，确定竞聘岗位的初步人选，由竞聘工作领导委员会审定后进行公示，同时由人事干部部门组织考察。
6、确定上岗人选，签定试用合同
经过公示和考察没有异议的人选由竞聘工作领导委员会最终认定，作为上岗人选，签定岗位试用合同。排名其次的竞聘者作为本岗位的候补人选。
竞聘上岗注意事项
在实施竞聘上岗工作的过程中应当注意下述事项：
直接上级的话语权：选择部门管理者时主管领导的意见以及选择部门员工时部门管理者的意见是非常重要的，应当在竞聘过程中适当加以考虑。
评价标准的综合把握：企业竞聘中容易出现过于看重岗位经历的现象，认为有相关岗位经历的人能够很快上手，因此往往是一些老面孔上岗，但实际上快速适应岗位的人不一定是能够取得优秀绩效的人。对于一些职责全新的或调整较大的岗位，对经验的依赖程度较低，可能选拔一些基本素质良好，学习能力强的人员会给企业带来令人惊讶的表现。如果以岗位的胜任力模型为评价标准，则能很好地解决以上问题。
竞聘上岗试用制度：采用试用期方式对企业和个人都是必要的，尤其是对于企业的关键岗位而言。在试用期间竞聘者可以充分展示能力和才华，同时有来自上级的关注和支持，对于竞聘者尽快熟悉岗位工作、与合作者进行磨合是利大于弊的。如果竞聘者难以适应岗位的要求，可以及时更换以避免为企业带来损害。
岗位预备人选储备：竞聘上岗的人选是按照预定的规则确定的，排名其后的人员如果也符合岗位的要求，应当作为本岗位的预备人选进行储备。这样不但能够加大上岗人员的压力，同时为企业积蓄了人才，以备不时之需。尤其是在企业进行全员或大规模的竞聘后，针对优秀的落选者，根据竞聘表现建立企业的后备人才库，以后遇到岗位空缺可以直接填补，这样做可以在一定程度上避免提拔一人，流失一批的尴尬情况出现。
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