FMC公司是美国业务最多样化的公司之一，拥有27个事业部，在5大业务领域生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。在过去很长一段时间，FMC公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底，对实现了预期财务绩效的事业部经理进行奖励，各事业部成功地连续达成了短期财务业绩。
进入上世纪90年代后，FMC的高层管理人员开始意识到：公司为了追求短期财务业绩而放弃了很多长期成长的机会。公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新的领域，这些方向性问题变得越来越模糊。FMC实际上成了一家投资回报率很高但缺乏发展潜力的公司。公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期的、内部的经营活动上。FMC的高层团队意识到需要改变绩效评估体系，以促进业绩评估与公司发展战略的一致性。
1992年初，FMC成立了一个工作组，研究新的业绩评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估，小组把平衡计分卡作为讨论的核心议题。
公司选定了平衡计分卡的四个维度：财务、客户、内部流程、创新，选择了6位事业部经理，让他们在理解公司战略的基础上各自提出自己事业部的平衡计分卡中的15至20项评估指标，要求指标体现每个事业部的业务特点，能够清楚反映短期评估指标与达成长期战略目标的一致性，并且要求评估指标是客观的和可量化的。
营业周期是一个常见的内部过程评估指标。下面是几个事业部对营业周期进行评估的例子。
对于防御设备事业部而言，提前交货不会产生什么额外收益。因此，通过这种方式减少存货或缩短营业周期不会带来任何收益。只有通过降低生产复杂性而实际减少生产成本才会带来收益增加。因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者营业周期缩短。
而对于农业机械事业部，缩短生产周期成为关键战略指标。因为农业机械事业部的订单是集中在很短的一段时间内收到的。目前的制造周期长于订货期，因此，公司要根据销售预测生产各种机械设备。这种根据预测进行生产方式造成了大量存货积压，存货水平相当于其他事业部两倍以上。如果一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到短于订货集中的那段时间，该事业部就可以按订单拟定生产计划，让公司的存货管理水平取得突破性进展。
在锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为一个关键的战略目标。锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。但是当使用平衡计分卡方法并考虑“及时交货率”指标后，立刻发现有很多可改进的地方。比如说早一天确定定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。
在实施平衡计分卡方法以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。现在，公司从生产全流程着手，加强整个公司的交货及时性管理。不能及时交货的部门将被在整个事业部的公告板上通报，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。
FMC公司试点实施平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。这一过程帮助试点单位的每位经理都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。由于试点的成功，FMC已在它所有的27个事业部中推广平衡计分卡。
公司的管理层也正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。过去，FMC公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年规划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个部门之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。财务指标是在由财务部的传统职能基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。
平衡计分卡(BalancedScorecard)：它是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)和复兴国际咨询企业总裁戴维·诺顿(DavidP.Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。
平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标分为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为若干指标。通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。
《哈佛商业评论》将平衡记分法评为近年来最具影响力的管理学说。根据有关权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或者它的理念。
相关知识：平衡计分卡评估的四个方面
财务方面。平衡计分卡的财务业绩指标反映企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。
客户方面。平衡计分卡的客户方面指标包括客户满意度、对老客户保留率、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额等。
内部经营过程方面。内部经营过程指标重视的是对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。
学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而指导投资改进。
管理技能：如何建立平衡计分卡
下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤：
1.准备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来说，有自己独立的顾客、销售渠道、生产设施和财务业绩评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。
2.首轮访谈。业务单位的多名领导（高层经理人）(通常是6～12位)收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者(一般是外部咨询顾问)对每位领导进行访谈，以掌握他们对公司战略目标的理解情况。
3.首轮经理讨论会。业务单位的高层经理团队与咨询顾问一起设计平衡计分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。
4.第二轮访谈。咨询顾问对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高层经理举行会谈。
5.第二轮经理讨论会。把各位和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施计划。
6.第三轮经理讨论会。组织高层经理人员就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。
7.实施。由一个新组建的小组为平衡计分卡设计出实施计划，包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级指标。
8.定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡计分卡评估指标完成情况的报告书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各事业部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应重新检查平衡计分卡指标设定。
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