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企业的薪酬设计如何“点”、“面”兼顾——系统工资设计

    北京市国资委最近决定，将从其下属的92家国有企事业单位中选出20家，试行全新的《北京市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法》。按照新的办法，企业负责人最高收入不得超过员工平均收入的12倍。该激励办法的出台对于合理地激励企业经营者起到了促进作用。但是此激励办法涉及了企业副职与企业正职之间的分配系数，并未系统地考虑企业副职、中层经营管理人员和企业其他员工的薪酬体系设计问题，因此是否摒弃计划经济体制下旧的薪酬制度，科学、合理地制定各岗位的薪酬标准，给贡献者合理的报酬，在既考虑全员的同时又侧重企业核心人员的激励，从而强化报酬的激励作用，可能是各个企业随后应该思考的一个重要问题。
    系统地设计企业的薪酬体系，首先涉及到科学、合理地确定各岗位在企业中的相对价值，给贡献者合理的报酬，通过建立薪酬提升的阶梯，为不同岗位人员提供不同的发展通路。这项工作应当依据公正合理的岗位价值评价体系，通过客观评价公司各岗位的相对价值得以实现。
    岗位评价一般有四种方法，即排序法、分类法、要素比较法、因素评分法。目前应用最广的是因素评分法，也称要素计点法、点值法等。企业在选择评价系统的时候应当注意以下几点：评价系统必须是成熟的，评价系统要能够体现行业特点，评价系统易于理解和管理，评价系统要经济性。各种岗位评价系统都有其优缺点，只有适合自身情况的才是最好的。企业在选取时，可结合自己出发点参考以上四个因素综合考虑。如要考虑对外宣传、与国际接轨，既要考虑内部公平、又想与其它企业比较，最好选用国际咨询公司的评价系统；如果只是想解决内部相对价值，经济又有限，那选取国内咨询公司的产品和服务应该是上策了。
    另外要通过科学、系统的程序设计来实施岗位评价，一个完整的岗位评价过程应该包含以下步骤：确定公司的组织结构和岗位设置准备岗位说明书；建立岗位评价系统；评价者进行评价；统计评价结果。规范的岗位说明书是岗位评价的基础。在做岗位评价之前，企业最好在科学的岗位分析基础上，为各个岗位建立规范的岗位说明书。在挑选评价者时，要保证委员会的权威性。评价委员会的成员应当是对企业各岗位的情况都有一定的了解，为人客观、公正，在进行实际的评价之前，参与评价的每一个成员，都应该对整个评价系统有全面的理解和掌握，这样才能保证评价结果的准确性。
    其次在系统地进行薪酬设计时要跟劳动力的市场价位接轨，根据公司的实际经济状况，制定在市场上具有竞争力的薪酬标准。对于企业的核心人员要在薪酬方面适当向关键人才倾斜，为其提供较大的发展空间，鼓励他们不断提升自身的业务技能，这样才能更好的吸引和留住人才。
    每个企业都有自己的薪酬策略，在市场上的定位，这个策略如何定呢？一般来讲有三种策略，落后、领先和落后领先策略。一般来讲，领先策略能够提高企业吸引和保留高质量劳动力的能力，同时抵消工作本身所具有的种种不利特征，但这种策略往往会使企业的人工成本比较高。通常适用于规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少的企业。很多大型的跨国企业和一部分国内企业采用此策略。
    而采取先领先，后落后策略是一种比较通用的薪酬策略，一方面企业的人工成本不会过高，同时，又具有一定的吸引和保留员工的能力。
    而落后策略对于吸引高质量的员工来说非常不利，员工的流失率可能比较高，这种策略往往适用于中小规模，处于竞争型产品市场，边际利润率比较低的企业。
每一种薪酬策略都存在其优势和不足之处。有没有更好的方法吸引、保留和激励员工？一般来说，采用有差异的策略，可以更好地解决这一问题，这就是对不同的人员，对重要性不同的职位采取不同的策略。对高级职位，掌握核心技能的职位，采用领先策略，一直领先才能保留住和吸引住这些人。对又想留住，但又不想花费太大成本的职位采取先领先后落后的策略，如对于不太容易招到的中级人员或管理人员采用先领先后落后的战略；而对于初级职位，技术含量不太高的职位，随时可以找到替代人员的职位采用落后战略，这样才能使企业的薪酬方案，既能起到激励作用，又减少不必要的成本。
    前段时期很多企业对研发人员和营销人员的激励问题曾重点进行过研究，在薪酬上对这方面的核心人才有所倾斜，正是反映了以上的人才战略。
    另外，要发挥报酬的激励作用必须将薪酬与员工的业绩相结合，遵循团队绩效与个体绩效兼顾的原则，通过奖优罚劣，鼓励员工在各自的岗位上努力提高绩效，并不断提升自身的职业技能。这必须通过科学的绩效管理体系设计得以实现。
    绩效管理系统的设计需要涉及的问题很多，在此难以一一赘述，留待以后的文章里面再做详细的论述。