北京工业发展咨询公司 辛浩力
案例背景：
湖南某大型军工企业（以下简称A厂）是一家具有百年历史的兵工厂，其前身是清代张之洞创立的汉阳造。解放后，A厂为国家的国防建设做出了突出的贡献，80年代也曾拥有畅销一时的民用产品。但是，90年代以来，由于体制、市场等多方面的原因，企业陷入了长期亏损的困境。2002年，A厂领导班子决定在集团公司的支持下，抓住破产重组的机遇，通过人员重组和人力资源管理方面的变革，建立能够适应市场竞争、可持续发展、充满生机和活力的现代新型企业，实现百年老厂的再次腾飞。为此，A厂委托工发咨询公司来协助企业进行管理变革。
通过前期调研和诊断，A厂目前面临的内部问题主要有两个方面：
一是冗员较多，企业负担过大。A厂目前拥有员工5000多人，而按照目前的生产任务和行业的平均劳产率，上级集团公司确定的人员编制只有不到3000人。如何平稳地进行人员分流非常重要。
二是改制后的新公司为了避免“换汤不换药”的现象，必须对原有陈旧的内部机制进行大胆改革，特别是完善人才激励机制，重新建立人力资源优势。
咨询思路：
首先，根据改制后新公司的发展战略和管理模式，设计新的组织架构，特别是科学、合理地进行岗位设置，定岗定编。其中关键点如下：
- 组织结构要与战略配套。企业的经营战略决定了企业中的关键职能，关键职能应该在组织结构中占据中心地位，如A厂的技术与研发、质量与安全管理。
- 以主要业务流程分析为基础，进行组织架构的调整和岗位设置。流程改变了，部门和岗位的职能及设置也要相应的变化：或调整、或撤消、或合并。重新明确各部门、岗位的职责及相互的协调关系。
- 确定岗位编制不能采用简单的“一刀切”的压缩方式。对一些职能减弱或冗员较多的部门要削减编制，而对实现企业关键职能的部门和岗位则要充实、加强。例如，A厂的档案信息中心、计量理化中心等部门由于环境好、工作轻松，是一些人心目中理想的“养人”部门，因此长期以来一直人员过剩。根据其职能、工作量等多方面的考虑，新方案削减了其55%的编制。而A厂的技术与研发系统对企业的生存和发展起着至关重要的作用，新方案不仅增加了编制，而且还重点划分了该系统的职位序列（如首席工程师、主任工程师、主管工程师等），并对不同职位的职责和任职条件进行了规定，为技术人员提供了职业发展通道。
- 岗位设置、定岗定编必须结合企业现有的人力资源状况。我们在为A厂提供理想编制目标的同时，也提供了现阶段调整到位的方案，这样就提高了咨询方案的可行性。
在新公司组织设计和岗位设置方案完成之后，下一个问题就是人员重组，即如何将合格的人员安置到适合的岗位上去。通过双方的沟通，A厂领导班子决定采用全员竞聘上岗的方式来实现人员重组。为此，我们进行了如下的工作：
- 通过员工访谈、问卷调查等多种方式了解员工的心态和想法，包括大家认为公平的竞聘方法和程序、对竞聘的担心和期望等等。经过这样的调查分析，有助于深入了解竞聘工作的难点并采取有针对性的措施。
- 针对不同类型的岗位（如中层、一般管理、技术、工人等），设计不同的竞聘方式。
- 就竞聘工作的指导原则、组织分工、竞聘程序以及不同岗位的竞聘方式等方面制定相关规定，形成相配套的竞聘方案。组织员工就该方案进行讨论，并在此基础上进行修改、确定。
为了避免竞聘上岗对生产可能造成的影响，A厂领导班子决定在生产任务相对较少的第一季度来实施人员重组。工发咨询公司重点协助A厂中层管理岗位的竞聘。我们认识到，员工认为过程是否公正将直接影响到他们对结果的接受程度。因此，在整个竞聘工作的筹划及实施过程中，我们非常重视员工的积极参与以及与员工的充分沟通，例如：
- 除了上面提到的员工访谈、问卷调查等方式外，咨询专家还与员工代表进行座谈，向大家介绍人才测评的科学方法及其他企业的实践经验，并解答有关疑问；
- 竞聘方案初步形成后，A厂组织职工代表进行研究、讨论，并据此对方案进行了修改；
- 在竞聘过程中，专门设立了竞聘监督机构，由企业的党委、工会、监察部门以及职工代表组成，负责对竞聘过程进行监督，对有关申诉、争议进行处理。
通过上述工作，使大家充分感受到这次竞聘工作的方法是公平的、过程是公开的、结果是公正的，从而有效地提高了员工对整个竞聘工作的认可和接受程度。
与此同时，工发咨询顾问还与A厂有关人员一起为改制后新公司的人力资源管理与开发体系进行了整体设计，特别是建立新的薪酬机制和绩效管理机制。我们强调薪酬体系的设计既要为企业的发展战略服务，又要以企业的实际情况为现实基础，这样才能保证新方案能够兼具先进性和可操作性。为此，在设计中重点关注了以下几个方面：
- 针对不同的职位序列制定不同的薪酬模式。例如，对管理岗位和一些后勤支持性的岗位采用了以岗位工资为主的薪酬模式，即以岗定薪、易岗易薪；工程技术岗位主要采用能力工资的薪酬模式，划分出首席工程师、主任工程师、主管工程师和一般工程师等四个层次，每个层次对应不同的职责和任职要求。这样一来，不同的人员都能够找到适合自己的发展跑道，薪酬也发挥出对员工行为的引导作用：管理人员希望承担更大的职责，技术人员希望提高自己的专业能力。
- 针对不同的职位序列采取不同的薪酬水平策略。由于A厂目前经济效益欠佳，还缺乏在员工薪酬方面完全与市场水平接轨的经济实力。A厂领导班子决定，在加强对整个企业的薪酬总额控制的同时，首先要把工程技术人员以及高素质技术工人的薪酬与市场水平持平，他们的薪酬水平要随市场水平的变化而变化。通过大量的宣传、沟通，员工普遍接受了这样的做法。这对A厂吸引、留住并激励核心人才队伍创造了很好的条件。
- 在薪酬设计中，工发咨询公司为A厂引入岗位评价系统，对不同岗位进行了科学、公平、量化的价值评估，这为确定不同岗位之间的工资差别提供了非常有说服力的数据，从而十分有利于员工的接受和认可。
- 此外，我们还对绩效管理体系进行了设计，一方面与薪酬制度配套，使员工收入与业绩表现挂钩；一方面也有助于落实部门及个人的职责，加强管理。
案例点评：
企业的发展不是一帆风顺的，关键在于如何从逆境中重获新生。A厂抓住机遇，不仅成功地转变了体制，而且在转变内部机制上成功地迈出了第一步，他们的实践给了我们一些启迪：一、坚强有力的领导班子是此时不可或缺的关键要素；二、充分利用好外部有利条件或国家政策常会给企业带来实施变革的良机；三、对企业的改革在战略上要有一个全面、长远的蓝图，在实际操作中要结合实际、抓住重点、稳步推进；四、要想方设法得到员工（特别是中高层管理人员和其他一些关键人才）的接受、认可和支持。绩效奖金与固定工资比例关系
2．培训
绩效管理实际上也是一个发现和培养人才的过程。在考虑教育培训工作时，把考核的结果作为参考资料，借此可以掌握教育培训，进而开发、利用员工能力工作的关键所在。在此基础上设计培训方案和个人发展计划方案，可以提高培训的有效性。这是某公司根据绩效考核结果设计的个人发展计划表，可资作为参考。
3．调配
在进行人员调配时，参考绩效考核的结果，可以把握员工适应工作及适应环境的能力，从而为员工调配提供比较充分的依据。我们在咨询过程中曾接触过一个公司，有个从事管理职位的员工业绩考核结果一直不是理想，但是通过能力考核发现他的人际交往能力与沟通能力都较强，而且坚韧性较强，根据此特点他可能更适合于从事销售工作，因此我们建议把他调到销售部门工作，后来此员工果然取得了良好的业绩，为公司争取了不少大额定单。
4．晋升
在对员工的职位进行提升的时候，可把员工的绩效考核成绩作为晋升的主要依据。通过绩效考核，我们可以得知员工哪些方面的能力更突出，应当发展他的哪些能力，从而为员工的晋升提供比较充分的依据。比如，某员工的管理能力和沟通能力考核成绩为优秀，另外此员工的业绩考核也非常突出，那么可以考虑把此员工作为更高职位的候选人，在将来该职位出现空缺的时候通过比较候选人的业绩和能力来确定适当的人选。
5．提薪
对员工的薪酬进行提升的时候，还应把员工的绩效考核成绩作为提薪的主要依据。业绩考核是对过去成绩的认定，在进行激励时可主要从奖金方面来体现，而提薪应主要和员工能力的提高和员工的态度表现相结合，根据绩效考核所得出的员工能力和态度表现，可以决定是否应当给员工加薪，加薪的比例是多少。比如公司在年初根据市场调查的结果，决定将员工的工资提高10%。某员工的能力考核和态度为优秀，那么在确定加薪人员名单时，应把此员工考虑在内，而且其加薪比例可高于10%，以作为对其能力的肯定，鼓励他进一步提高自己的能力与业绩。
由以上论述可以看出，把员工的绩效考核结果仅仅用于物质激励有失偏颇，把它与员工的成长与提升更多的结合起来企业的绩效管理才会取得更好的效果，因为只有员工能力和业绩的提升了，才能促进公司业绩的提升。另外，通过绩效考核还可以发现企业管理中存在的不足之处，从而有针对性地改善企业的管理，促进企业管理水平的提高。
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