客户背景：

 

    DS设备公司是一家国有控股公司，近几年其主要产品的市场占有率远高于其他竞争对手，稳居行业第一。但是在新一代产品的竞争中，竞争对手已占得先机，其新产品已经投放市场并形成规模，而DS公司虽早在五年前就已经确立了以新一代产品为未来核心产品的研发战略目标，并开展了此方面的研发工作，但却一直未能取得实质性进展，至今仍未能形成规模化生产。面对日益激烈的市场竞争，DS公司领导层深刻地意识到，如果公司仍旧维持现状，两三年内产品虽还能在市场上占有一定的份额，但从长远看前景堪忧。为此，特委托北京工业发展咨询公司（以下简称工发）对DS公司的组织结构进行整合，并重新设计薪酬考核体系，以吸引和留住核心人才，建立起能够支撑企业战略的组织体系，确保DS公司能够持续快速地发展。

 

组织及薪酬考核体系诊断

 

    工发咨询咨询组经过三周的深入调查和分析，得出了如下诊断结果：

    1、现有的组织设置与管理机制不能够支撑公司的战略

    DS公司虽然早在1994年就已经由工厂制改为了公司制，但其运行机制仍无实质上的变化，组织结构长期以生产制造为核心，没有专门负责研发的部门，研发项目与市场脱节，仅仅是围绕着生产运作。管理上高层缺乏授权，中层管理人员并未充分发挥作用。

    2、公司一般员工多，但核心员工少

    DS公司的人均产值在本行业中不仅远低于国际上领先企业，也低于国内民营企业，示意图如下（单位：万元/人）：

而在DS公司众多的员工中，科技人员的比重明显偏低，其中能够作为项目经理独立承担研发任务的核心研发人员更是流失严重，目前仅剩余三人。

    3、没有健全有效的业绩管理体系，且没有根据结果采取相应的奖惩措施

    DS公司现有的考核指标多是事务性的，而没有和各部门、各个员工的职责结合起来。对于承担研发项目的科研人员，虽然设有开发期限及相应的奖惩措施，但并没有严格实施考核，造成一些研发项目一拖再拖。

 

组织及薪酬考核体系再造思路

 

    通过诊断工发咨询组认为，DS公司目前的发展瓶颈是研发问题，虽然公司高层也已经注意到这个问题，并将之确定为公司的战略目标，但是由于DS公司的组织及薪酬考核体系在很大程度上仍延续了传统“工厂制”国企的做法，因此战略实施起来缓慢异常、在换代产品的竞争上落在了竞争对手的后面。考虑到DS公司的实际情况及实施能力，工发咨询组提出了如下改革思路，作为DS 公司组织及薪酬考核体系再造的基本原则：

    1、围绕战略重点进行组织机构整合

    2、建立有竞争力的研发人员薪酬体系

    3、围绕公司战略来设置部门与员工的考核指标体系

 

解决方案要点

 

    1、组织设计

    建立与公司战略相匹配的组织架构，是实现战略目标的重要保证之一。DS公司的战略目标是在未来两三年内要逐步以新的换代产品取代现有老产品，重新成为行业老大，因此新品的研发就是当前的紧要问题。为了突出研发的重要性，工发咨询组对DS公司原组织架构进行了重整，专门设立了研发中心来负责新品的研发，并围绕该部门的工作对其他部门及岗位的设置进行了相应的调整。

    2、薪酬调整

    在DS公司中，中层各部门经理享受同等的薪资待遇，没有依据其相对来定薪，存在着严重的分配平均主义，干好干坏一个样，也制约了中层经理积极性的发挥。另外，与外部市场水平相比，DS公司研发人员的工资水平与市场比差距较大，这也是公司核心研发人员流失严重，而不能从外部吸纳到优秀人才的主要原因。而要解决研发瓶颈问题，吸引和留住核心技术人才已经是当务之急。

    本着一切围绕DS公司战略目标的原则，针对这些问题，工发咨询组提出了“以岗位定部门经理工资，以市场定研发人员工资”的解决办法。“以岗位定部门经理工资” 是用来解决薪资的“内部公平性”问题，指通过岗位评价技术来确定各部门经理（除DS研发中心外）的工资（详见本栏目上期）。对于研发人员，则实行“以市场定研发人员工资”的办法，以保证研发人员的薪资对外具有“竞争性”，防止人才外流，同时保证能够从外部市场配置到需要的人才。具体做法是首先确定DS研发中心研发人员需要具备的资格，然后根据市场价位重新确定薪资水平，最后再从公司内部、外部选拔招聘合适的研发人才。

 

    3、考核指标设置

    考核在公司中起的主要是“指挥棒”作用，保证公司每个员工都是在围绕着公司战略进行工作。考核指标确定过程如下图：

 

 

 

 

    经过上图所示的目标分解过程，将部门、个人的目标与公司战略紧密结合起来，并根据目标设置相应的KPI（关键业绩指标）进行考核，就保证了公司所有部门及员工的考核都是基于公司战略的。具体操作中，可从新品开发和老产品两方面来考虑，如确定财务部KPI时，从新品开发考虑，可设置为资金周转率等；从老产品考虑，可设置资金利润率等。

 

方案顺利实施的配套工作要点

 

    1、要在公司全体员工中树立起“研发第一重要”的信念

    “研发问题是DS公司面临的首要问题”，仅仅公司的领导层知道是不够的，要让公司的全体员工都认识到研发的重要性。为此，公司领导要利用板报、广播、会议等各种途径宣传教育广大员工。另外，还应将积极配合研发部门的工作作为部门的首要职责写进与研发部门工作相关的其他部门职责，作为考核指标确定下来，以保证研发工作的顺利进行。

    2、保障各部门、各个员工目标实现的资源必须到位

    有了年度目标，有了考核指标，但如果缺乏实现目标的资源，一切都只能是纸上谈兵。因此，在设定年度工作目标时，部门经理与高层主管、员工与主管上级必须就实现目标所需的资源及权力进行协商，达成一致。公司从上至下要逐步形成充分授权的风气。如DS公司研发中心的管理者需要高层给予一定的财权和人事权，在一定范围内自主使用研发费用、对所属研发人员进行任免、监督、奖惩等。

 

案例点评

 

    本咨询案例反映的问题代表了很大一部分国有传统制造业在转型期面临的同样问题：战略目标清晰，但战略实施路径不明确。当被问及企业未来的发展方向时，很多企业的领导都能够谈出未来的设想，描绘出若干年后，他的企业是个什么样子。但是，当被问及如何才能实现这些目标时，他们又往往说不上来。“罗马不是一日建成的”，战略目标只有落实到具体的步骤中去，才能真正称之为战略，才会有实现的可能。