工发咨询

 

    由于市场环境的剧烈变化，靠抓住一个产品、一个机遇和模仿跟随策略获取高额利润的时代已经过去，许多企业的管理瓶颈也由生产运作、营销转到了研发，于是许多企业纷纷对研发加大投入，聘用更多的研发人员，以期突破这一瓶颈。随着研发项目和研发团队和人员的增多，原有的管理和考核研发部门的方式往往不能适应新的情况，如何更好地管理和考核研发部门呢？根据我们的咨询情况有三点经验供参考。

    首先对研发人员的考核首先要按被考核对象确定不同的考核重点，其次要建立考核流程，第三利用能力模型设置考核目标。

    一、按被考核对象确定不同的考核重点

    随着企业的快速发展，研发队伍迅速膨胀，功能日趋完善。以往许多企业的研发部门只有产品开发和测试任务，而现在不少企业的研发部门都增加了原理研究、实用研究团队。如北京有一家农用车企业，以往只有几个车型，短短几年发展为100多个车型，人员扩大了几倍。研发部门从小研究所发展到功能较齐全的研究院。像这样的研发部门，考核就要分研发部门、项目团队和研发人员三个层次。特别是研发团队层次，原理研究、实用研究、产品开发、产品测试团队，具有不同的任务和人员结构，其管理考核的重点各不相同。搞原理研究的团队应考核其是否能把握一个领域的方向；搞实用研究的团队考核其是否能利用新技术提出新功能或解决技术难题，这和搞产品开发和产品测试的团队有很大不同。不能混为一谈。

    二、建立考核流程

    如同一般的考核，研发部门的考核也要明确考核组织和流程。研发部门的考核一般由公司的战略或计划部门来组织，由公司的高层根据相关部门提供的信息来考核。考核的流程通常包括研发部门目标的制订，评估和沟通三个环节，循环进行。

    部门计划制订的过程是自上而下和自下而上相结合，部门、项目团队、个人的目标要环环相扣，不能相互矛盾。研发部门根据公司总目标，考虑研发部门的资源和能力制订部门目标，上级领导审核认为符合公司目标，就可将目标确定下来。目标管理研究发现，如果一个人的目标超过6-8个的话，他可能只关注其中的2-3个目标。一般，公司的计划部门根据部门目标设置3-5个关键业绩指标和考核标准，每个季度或半年，进行MBO（目标管理）评估，由研发部门的上级领导根据相关部门提供的数据进行评分。如果要直接考核项目团队，考核周期可根据项目周期来定，但最长不超过一年。对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由上级进行考核。

    三、利用能力模型设置考核目标。

首先要明确研发部门考核的目的是什么，切忌为了应付上级要求而考核。由于各企业情况不一样，研发团队和人员的类别不一样，所以考核的目的和内容也不一样，但最基本的目的是为了保证研发项目按时按质量要求完成。有些企业为了应付领导层，往往会拿拟订的研究方案, 做的设计多少、设计的产品多少、做的展示多少等等进行考核。这些偏重于内部评价的考核指标，往往忽略了一个问题，研发能为企业带来什么价值。

    对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力模型结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并自定为达到该目标所采取的行动计划。然后由上级根据公司目标进行认可。考核周期可根据项目周期确定，并可在项目进行中进行若干次与直接上级的MBO沟通。考核由个人评和上级评相结合。另外很重要的是上级要把考核结果与下级沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。

    通常对项目团队的考核指标是项目完成期限，项目的技术水平，利润预测等，个人的考核指标工作的完成期限等业绩指标；个人掌握的解决客户问题能力等能力指标；及工作难度，协作精神和努力程度等行为指标。

    另外，仅靠考核远远不能解决业绩管理的问题，更重要的是把业绩考核和激励机制有效的衔接。      

    有些企业设计了很好的考核指标，但没有和激励挂起钩来，或虽然挂钩，但差距不大，久而久之大家感觉考核缺乏严肃性，这样的考核就如同虚设了。