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如何对企业并购中的人员进行整合？

    在当今市场化和全球经济一体化的背景下，并购作为企业实现快速跨越式发展的一种有效手段，被广泛运用在企业扩张中。但研究统计发现，全球超过60%的并购最终都以失败而告终，这其中最主要的影响因素就是人员的整合问题。
    北京W公司由于经营不善，市场份额下滑严重，员工工资已经拖欠了3个月，公司到了破产的边缘。为了挽救企业，W公司与总部位于山东的公司达成协议，向Q公司转让W公司73%的股份。协议签订后，Q公司立即派遣了一支由十多名高级管理人员组成的团队进驻W公司，对W公司进行全方位的整合工作。由于在这期间，W公司的许多东西还处于不确定状态，员工对于公司的未来也是充满怀疑和猜测，一时间流言纷纷。整合小组也面临着很大的压力，他们这时的主要工作，就是要帮助员工理解正在发生的事情，让他们尽快了解Q公司的价值观、信念和做事风格，推动员工融入即将发生的变革。为了保证人力资源整合工作的顺利进行，Q公司专门聘请了外部人力资源专家一起参与此项工作。人员整合过程用了半年多的时间才初步完成，并取得了一定的成效，第三年W公司实现了扭亏为赢，并在其后几年发展中，实现了销售额和利润的稳步增长。可以说本次并购整合工作做得是比较成功的。
    综合该公司的整合实践，并结合其他一些成功案例，笔者认为企业在并购整合过程中，只要给予人力资源整合工作足够的重视，并采取审慎的态度和步骤来操作，那么，并购中的人员整合问题就不会成为并购工作的“毒瘤”，而是完全可以平稳实施，为企业全方位的整合奠定良好的基础。
    人力资源专家要全程参与   从前期调查开始，并购方就应当从本公司内部选派或外部聘请人力资源专家参与并购工作。在谈判过程中，要对将来的组织架构、人事安排和薪酬福利等方面的内容进行磋商，预测可能出现的情况并制定出相应的处理办法。在整合过程中，借助于人力资源专家的帮助，整合小组也可以及时对于整个进程中遇到的问题进行分析，制定下一步的行动计划。
    信息沟通要顺畅   整合期是一个压力横溢的时期，与其任谣言四处传播，不如告诉员工真相。可以利用多种沟通渠道，如定期沟通会议、板报、公司内部网络和刊物等，向员工解释当前形势，及时发布重要信息，让员工了解整合的进程、理解正在发生的变革，并帮助他们正确预期即将发生的变革，从而可以扑灭谣言的“导火索”。整合小组应当设立专门的信箱或E-mail邮箱来听取员工的感受，了解他们的愤怒、忧虑和困惑，并要及时给予细致的解答，以缓和员工的担心。
    很多时候，员工只是关注于整合的消极影响，而忽略了并购产生的众多机会。因此整合小组要同时向员工公布一些好消息，比如公司新的技改项目、员工职业发展、培训和晋升机会等方面的信息，而且要在最短的时间内确定留任员工的待遇并告知他们，这将有利于员工将注意力更多转移到本职工作。
    原中高层人员的作用要予以重视 从前期调查开始，并购方的高层就要和目标公司的高管人员正式见面，还可以邀请所有中高层成员去参观并购方的公司，这样做有两个好处：一是趁此机会向他们阐明并购的意义，树立起他们的信心，获取他们的支持；二可以通过直接接触，近距离了解每个高管人员的情况，为将来并购后的人员使用打好基础。无论将来用与不用，都不能忽视这些原来的中高层人员在重组中所起的作用，毕竟这些人在原公司中处于领导位置，他们的言行对于其他员工有着一定的号召力。因此，在签定协议后，整合小组应该尽早地和他们进行更加开放的沟通，要让他们知道，他们是交易的重要一部分，以打消顾虑，鼓励他们积极参与到公司的发展之中。在整合过程中，还要根据每个人的情况和并购后的定位，为中高层经理安排一对一的辅导培训。对于从中高层位置上调整下来的员工，也要予以重视，比如可以邀请他们参加新公司建设会议等等，通过给予足够的尊重来获得他们对予并购整合的认可和支持。
    人员调整要慎重 有并购就有整合，有整合势必就会有人员的调整。解雇员工、停止一些生产线，甚至是撤掉一些部门和下属工厂等这些变革是很痛苦的，稍有不慎，就会在员工中形成恐慌，造成人员的流失甚至生产的不安定。因此，在决定对人员进行调整前，人力资源专家最好要深入各部门，与员工共同工作一段时间，搜集相关信息。然后，整合小组对公司的流程和程序进行细致地评估，决定哪些可以利用，哪些是要放弃的，并把流程和程序调整的最终结果告诉员工，提供员工参与公司新流程的机会。接下来就要和高层领导、中层领导进行一对一访谈，了解调整要涉及到的部门、员工的情况，重点弄清他们以前的业绩、工作表现、工作能力等，在此基础上最后决定谁将留下来和谁将被解雇。但是，这个时候不应马上公布人员调整名单，而要立即制定好相应的人员调整善后方案，对裁减掉的人员做出妥善安排。另外要与留下来的核心骨干进行谈话，摸清他们的想法，进行针对性的有效激励，保证要留的人可以留下来。在做完这两项工作后，就可以大张旗鼓地进行人员调整工作了。
    裁员善后工作要做好 在中国，很多国有企业在用人上面临的最大困难就是想裁的人裁不掉，不适合和不称职的人没有出口，只能在企业中沉淀下来。长此以往，对企业的发展带来很大的不利。因此，最好在签订并购协议前，双方就要达成共识，对将来可能出现的裁员进行预测，制订出中止合同的多种解决方案，对下岗人员的去向提前作好安排。对那些被解雇的员工，并购方应同被并购方的原高层进行协商，为他们提供工作安置补助，以免引起过大的波动。同时，要向被辞退的员工表示感谢，感谢他们过去为公司所做出的贡献。另外公司里有工会的，可以请工会出面帮助做离职员工的思想工作，帮助他们联系新工作等。由于裁员势必会对其他员工造成一定的心理压力，因此还要对有离职意向的员工进行安抚，打消他们的顾虑，把他们留下来。