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    所谓岗位评价，就是指系统地确定岗位之间的相对价值从而为组织建立一个岗位结构的过程。岗位评价能够为组织中各个岗位薪酬水平的确定提出合理而有根据的解释，基于组织内部各个岗位相对价值建立起来的薪资制度可以使员工感到有较好公平性。另外，从岗位评价整个过程来看，组织的管理者通过这样的一个活动，还能清楚的告诉员工：组织的治理结构是怎样的，承担不同工作的员工对于组织的成功所担任的角色有何不同。现在，一些企业已经进行了岗位评价的工作，但并不是所有这些企业都认为达到了上述目的，这是为什么呢？要想回答这个问题，应该分别从岗位评价过程中的各个步骤谈起。
一个完整的岗位评价过程应该包含以下步骤：
    1、 准备岗位说明书
    2、 建立岗位评价系统
    3、 评价者进行评价
    4、 统计评价结果
    首先，规范的岗位说明书是岗位评价的基础。岗位说明书是在对岗位信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是对岗位的类别、工作职责、资格能力、责任权限以及工作标准等内容的综合描述，它是岗位评价的根基，是确定岗位之间及岗位与市场之间的对应价格的重要依据。但对于一些企业，管理者并没有认识到岗位说明书对于岗位评价的重要性。他们认为，反正参与岗位评价的人员都是企业内部的人，谁都知道这些岗位都是干什么的。其实不然。对于参与岗位评价的人员来说，他们不可能对每一个岗位都了如指掌，有时会因为工作性质的原因，他们对有些岗位的信息掌握是有限的，这时，如果没有岗位说明书的参照，就会给评价带来困难，使评价有所偏差。因此，在做岗位评价之前，企业最好在科学的岗位分析基础上，为各个岗位建立规范的岗位说明书。
    其次，建立起适合组织的岗位评价系统。一个岗位评价系统由评价要素以及各个评价要素所占的权重组成，评价系统中的各个要素应该是在不同岗位中都存在的，并且组织认为这些要素对战略的实现以及组织目标的达成是有价值的，这些要素及其各自在评价系统中所占的权重应该能够清晰地向员工传递有关组织价值观的重要信息。比如说，对于一个组织来说，是鼓励员工承担更大的责任，掌握更为复杂和高深的技能，还是鼓励大家去从事条件艰苦的工作？进行岗位评价的企业应该认识到，适用于所有岗位的评价系统是不存在的，即使对于现在使用最为广泛的要素计点法中通常使用的那些要素，对于不同性质的企业和不同性质的岗位来说，在要素的选择及其权重确定方面都会有所不同的。总之，要想通过岗位评价真正达到传递组织价值观的作用，就应该选取那些组织愿意为之支付报酬的因素。
    第三，我们应该认识到，岗位评价有高度的主观性，不论是岗位说明书的书写还是评价要素的选择，都充斥着人的主观色彩。如果说，这两项工作中的主观性是组织价值取向反映的话，那么由评价委员会的各位成员进行的实际岗位评价客观与否，反映了相对于企业价值观的，评价者个人的公正性和客观性。因此，在挑选评价者时，要保证委员会的权威性。在我曾经组织过的一个企业岗位评价中，曾见过一份由一位中层干部填写的评价表，其中对他自己负责的部门每一个岗位在各个要素方面打分都很高，而对其他部门的岗位评分却都很低。象这样不具备基本的客观性和公正性的人员，是不应该选入评价委员会的。一般来说，评价委员会的成员首先要对企业有较深的了解，同时还要有一颗公正的心。另外，需要特别指出的是，在进行实际的评价之前，参与评价的每一个成员，都应该对整个评价系统有全面的理解和掌握，要不然，由于对评价系统理解的偏差，同样会造成评价的失误。
    在评价活动结束后，采取一些适当的统计办法，也是较为重要的。比如，早期的评价表的检查，将有明显评分错误和偏差的评价表作废；去掉最高分、最低分；将立场相对客观的群体的评分权重加大等等。
最后，我想强调的是，尽管以上所提到的各个方面对于成功的岗位评价都很重要，但是，如果一个组织的领导者在进行岗位评价之前，不能够对自己已有的一些对岗位不正确的看法加以改变的话，再公正的岗位评价在他的眼中也是不成功的。因为这样的领导者，他进行岗位评价的目的主要是要验证他自己的判断，而不是要取得一个公正、客观的评价结果。比如，一个企业的领导，认定只要是中层管理岗位都比一般管理岗位重要，凡是叫做“主管”的岗位都要比没有主管名称的岗位重要。而一个较为客观岗位评价结果肯定是不符合他这种想法的。因此，岗位评价结果出来之后，他改了又改，将评价结果改的面目全非。因此，我认为，要想成功的实施岗位评价，不但要将评价的各个步骤做好，更重要的是，企业的管理者首先要对岗位管理有一个科学的认识，将原有的僵化的思想转变过来。