工发咨询高级合伙人　辛浩力

 

　　托尔斯泰说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”然而，在人力资源管理方面，情况可能与此相反——低效的人力资源管理具有很多共性。此处的低效，不仅指低效率，更指低效能。

　　特征1. 人力资源领导在企业经营管理中缺乏话语权  

　　人力资源当然要支撑企业战略的实现、要为业务发展服务。但试想，如果人力资源的领导在企业经营管理中的意见很少被采纳，或者游离于业务发展的讨论决策之外，那么人力资源如何做到这些呢？

作为人力资源管理在组织里的代表，人力资源领导需要融入企业经营管理之中，了解业务发展需求，在战略制定时促使高层关注人力资源因素，并在战略执行中领导实施人力资源变革。据说，乔布斯曾抱怨苹果公司原来的人力资源人员只会被动地听命令，而不能和他进行有意义的争论，因此四处托人，寻找能挑战自己的人。无疑，人力资源管理者在企业内应该成为一个更主动、更积极的角色。

　　此外，企业最高负责人对人力资源管理的忽视，往往也是人力资源管理失败的特征，甚或是根源。

　　特征2. 忽视员工在企业中的职业发展       

　　借用仓央嘉措的句式：你见，或者不见，员工对自身发展的关注就在那里，不舍不弃！

　　面对低效的人力资源管理，优秀员工会良禽择木而栖，一般员工则得过且过。

　　重视员工的职业发展，就是在组织里为其职业发展切实提供机会和路径，使员工因看到希望而动力澎湃。在一个大中型组织里，这种重视不能仅停留在领导口头上，还必须嵌入到人力资源各方面的管理制度中：搭梯子、设标准、走程序、增薪

酬（可参阅《“四个知道”使员工晋级不再虚幻》）。只有当员工在组织里找到了自己的目标，并认为有可能实现，进而为此付诸努力，这时人力资源管理才是成功有效的。

　　制度的有效运行，加上各层管理者的理念提升，可以说机制建成；如果能持之以恒、历久弥新，则可谓基因有了。

　　特征3. 绩效管理与业务发展疏离

　　绩效管理的争论很多，甚至到了还要不要绩效管理的地步。

　　组织之所以成为组织，而非散兵游勇、乌合之众，就在于组织具有共同的目标。有目标，就需要衡量。故，都是走偏的绩效管理惹的祸：执意追求量化、形式大于内容、惧险畏难、直线经理的领导力不足、薪酬与考核成绩机械挂钩等等，不一而足。

　　低效的人力资源管理为了贪图省事、息事宁人，舍了真经。

　　一方面，绩效管理必须与业务发展相结合。这一点对于职能管理部门来说，尤其需要警醒。专业管理的目标，包括人力资源，不应停留在部门职责，而应时时以企业总体目标为牵引，从本专业角度为完成企业总体目标贡献最大价值。由此展开，确定各自工作，并对其进行跟踪、评估和改进。

　　另一方面，各部门领导必须成为绩效管理的主体。

　　上世纪九十年代，在副总裁Pete Peterson领导下，Hewlett-Packard公司对人力资源系统进行了重大的再造并取得成功。他们提出改革的三大目标：为公司创造价值、为员工提供高质量服务、优化人力资源效率。为此，Hewlett-Packard重新定义了人力资源部门的角色，特别是人力资源部门与直线经理在不同工作上的分工。其中，在绩效管理方面，直线经理须承担90%以上的责任，而人力资源部门则要在管理能力方面提供培训和辅导，并在员工沟通、处理不当行为等方面提供支持。

　　这符合常识。管理者负责其下属的工作安排、监控和指导，下属的绩效汇集而成管理者的业绩。因此，绩效管理当然是各级管理者的责任，人力资源部门于此的角色是辅助。将绩效管理的无能一味推给人力资源部门是不公平的。

　　在绩效管理制度上精雕细刻是舍本逐末，大力提升各级管理者的领导力才是撬动绩效管理的关键。

　　特征4. 企业文化中负能量过多

　　曾有位企业的董事长提出一个问题：“对于一个企业来说，什么东西最重要？”环顾四周，众人洗耳恭听。董事长斩钉截铁地说：“企业文化！”众皆叹服。

　　文化至尊论虽难免偏颇之嫌，但文化确如无形之风，无处不在，时刻彰显。制度促成文化，文化又凌驾于制度之上。以积极向上的企业文化影响员工行为，是人力资源管理的至上境界。如果不信任、投机、得过且过、安逸之风弥漫于组织，那么再先进的人力资源理念和制度也徒增摆设。

　　企业文化影响组织的变革能力，同时，企业文化也是变革的对象。在影响甚巨的人力资源管理四角色模型中（Dave Ulrich，1997），变革推动者位居其一。人力资源管理者需帮助企业培育变革所需要的能力，并竭尽所能确保变革的实现。埋头于日常事务的人力资源管理，缺乏将有形的管理行为与无形的组织氛围联系起来的意识和能力，在需要企业持续变革的今天，势必处处被动，无力感日增。因此，人力资源管理者应高度重视、责无旁贷地承担起变革推动者的重任，并在此过程中成为发起者、促进者、设计者和示范者。

　　特征5. 新技术渺无踪影

　　我们生活在一个技术驱动的大时代。信息技术渗透并改变着人们的生存状态，智能手机已成为一个人体器官。

　　员工在改变，业务模式在改变，若人力资源管理者排斥新技术或者被动地用e-HR敷衍，必会落伍。

　　问渠那得清如许？为有源头活水来。人力资源管理者需好学敏行，改变不仅涉及人力资源管理的流程、方法，也涉及组织方式，更涉及人力资源管理者的思维模式。从以下两个方向进行思考或许有益：

　　如何借助新技术对自身工作进行创新？例如，近年来在企业中逐渐出现的人力资源共享服务中心，正是以信息技术为依托。

　　如何应对技术创新带来的挑战？移动互联、德国工业4.0……

　　应用新技术，不仅追求人力资源管理的高效率，更追求人力资源管理的高效能，创造性地服务于员工、业务和企业战略。至于如何做到这些，则是人力资源管理者正在、并需要继续探索的。

　　人力资源管理的成功与否，不能简单归因于人力资源管理部门。

　　但不管怎样，人力资源管理者还有很多事情要做。