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算账吧,销售~
工发咨询 李茜
    G企业是一家大型商业流通企业,涉及多种经营业态及广阔的经营地域,内部销售部门既有核心区域内按照业态划分的A部门、B部门等多个专业部门,又有外围区域内按照地域划分的a分公司、b分公司等多个地区分公司,每每涉及到为这些部门、分公司领导确定薪酬标准时,大家都会争论所在部门或是分公司对于公司的重要性高低,总会强调业态、地区本身所具有的客观差异,彼此之间争论不休,公司领导对此也甚为烦恼,难以抉择。
    在咨询公司的推动下,G公司对原有的薪酬体系进行了优化改革,在设计销售部门领导或分公司负责人薪酬时,除了考虑专业部门及地区公司本身在管理难度、总部支持、个人能力等方面的差异外,重点将各单位对公司的利润贡献作为关键因素,在各单位间采取统一、公平的核算口径,通过计算各单位的销售收入与各项成本及费用之间的差额,核定各单位的盈利能力,从而为其负责人确定不同的薪酬档次标准。
    这样的薪酬确定方法一经推行,在G公司内部引起了轩然大波。过去的销售部门考核指标更多的是从销售收入、毛利率、应收账款回收情况等方面去设计,大家的着眼点也对应的在这些方面,至于每笔销售发生后是否赚钱并没有得到大家的关心,公司领导对于各销售单位要关注自身的销售策略、品种结构、品种毛利等方面的强调,往往成为了“逢会就讲,会后就忘”的口号。甚至公司领导都不是非常清楚各个部门、各家分公司是否盈利,核算统计的结果让许多领导都大吃一惊,甚至与原有的感性认识出现很大偏差。大家这样才真正的意识到公司整体业务布局与销售策略的制定是否合理,才真正的思考企业的盈利点到底在哪里的问题。
    而如今薪酬核算方式的这种转变,使得追求“赚钱”成为了各负责人的自发动力,大家不仅要满足原有的考核指标要求,在“开源”的同时,更加专注“节流”,对自身的销售行为有更加精细化和结果性的考量,适时的调整自身的销售策略与市场布局,从而为公司创造更多的价值。
    而且,通过推行效果来看,这种作用于销售部门的改革,不仅仅对销售单位负责人的观念和工作方式产生影响,甚至会由销售向内部的采购系统、物流系统、人力资源系统等等多个系统去传递压力,从而反向作用于企业内整体管理运营模式,暴露现有的问题,实现定向优化和逐步调整,从而产生由销售发起的整个业务链再造。
    综合来看,虽然这样的核算给G公司的销售单位带来了或多或少的不适应,但是从公司整体利益及长远发展来看,这样清清楚楚“算账”的方式确实带来了不少的好处,其他的企业不妨也可以借鉴和应用,来给自己的销售单位算算账吧~
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