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让末位者成为一只“狼”
工发咨询 李茜
    A公司是一家大型国有企业,经过多年的发展,在市场上占据了绝对优势,客户信任感加强,品牌影响力与日俱增。然而,让其总经理王总忧心的是,随着企业的发展壮大,原本狼性十足的销售队伍开始逐渐表现出动力不足的特点,不少人开始躺在企业的舒适平台上混日子,享受起国有企业的安逸生活。虽然短期的销售业绩由于惯性并没有出现大规模的下滑,但是王总明白,要想保持企业现在的竞争优势,就必须要尽快重振销售队伍的士气,提高销售人员的竞争意识,让他们重新“凶猛”起来。
    面对这样的境况,王总突然想到了一个以前接触过的绩效考核概念——“末位淘汰制”。之前总认为这样激励的竞争方式太过残酷,多用于市场化企业,不适合于A公司这样相对稳定的国企,现在想来,也许正是这样的方式,能够在原本安稳、平淡的国企里起到意想不到的效果。当然,王总也明白,作为国企来讲,即便是“末位者”,也很难将其真正的淘汰,而且淘汰也并不是最终的目的,只要能够起到恢复销售人员“狼性”这一目的就够了。
    于是,王总结合国企的特点,对“末位淘汰制”稍作修改,在销售人员考核中推广开来,具体方法是:延续之前对于销售人员的业绩考核方式,每月根据指标考核成绩对所有销售人员进行排名,对考核成绩低于90分且排名为倒数10%的销售人员于次月开始待岗,只发放基本底薪,所负责客户向其他销售人员进行分配,接受培训,制定自我整改计划,等待新的上岗机会。待下月考核结果公布后,同样根据这样的规则确定新的“末位者”,对于空缺的岗位则由上月的“末位者”中通过竞争产生的优胜者补上,其他人员继续待岗,直至能够通过竞争重新上岗,如果一年期满还不能重新上岗的,则需要调整出销售队伍,转岗至其他岗位。
    这样的考核方式一出,在原本已经变懒的销售队伍中掀起轩然大波,国有企业熟人社会中对于“面子”的重视程度以及薪酬上的重大损失使得大家纷纷打起十二分的精神,第一批的“末位者”像狼一样紧紧的盯着在岗的每个销售人员,一旦谁的销售业绩满足淘汰的要求,立刻会有人补上。每个“末位者”都不知道自己将会在这样的冷板凳上要待多久,在岗者生怕自己将是下一个坐冷板凳的人,彼此之间的竞争意识重新变强,整个销售队伍都重新焕发了活力,年底的销售业绩果然整体又上了一个台阶。
    王总年终总结中说到,对这样的“末位淘汰制”在本企业中的使用效果非常满意,对于销售这样需要不断竞争、充满活力的岗位来说,其考核成绩相对客观合理,通过引入这种机制,使他们能够常存忧患意识,引导他们努力竞争,对于保持整体销售队伍的活力非常有益。
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