工发咨询 谷岫

    “对有些人来说，失败意味着世界末日。但也有些人视之为奇妙刺激的新机会。”斯坦福大学心理学教授德韦克耗费数十年研究这两种不同的心态，赋予他们两个学术名词——“固化思维实体理论”和“渐变思维理论”，也被称为“固定型思维”和“成长型思维”。固定型思维的人认为“才能”是一种天生就拥有或缺失的素质，当他们遇到困难或失败时，他们通常会认为是自己不够聪明，缺乏某方面的天赋，进而选择回避或放弃。而对于成长型思维的人，他们更喜欢享受挑战，用发展的眼光看待问题，不断发掘自己的潜力。

    目前，德韦克正将她研究的思维模式拓展到个人领域之外。组织也会像人一样有思维模式吗？如果是的话，对组织和雇员又会有什么样的影响呢？研究组织的思维模式对管理者来说意义重大。

为了研究公司的思维模式，德韦克带领研究者们调查了7家财富1000强企业。她们列举很多观点，如“这家公司对于成功的定义更倾向于相信每个人都有自己的能力范畴，而且能力大小是无法改变的”，之后她们问受试者对这种说法同意多少。认同度高说明此组织的思维模式主要为固定型；反之则为成长型。

    粗略来说，他们发现每家公司内部都对其思维模式存在共识，每种思维都会衍生一系列相关行为和想法。比如：

l  固定型思维模式组织通常看重求职者的文凭和过往成就，而成长型思维模式组织则重视求职者的潜力，能力和钻研精神。思维模式为成长型的组织倾向于内部选拔，而思维模式为固定型的组织则惯于外部招聘。

l  相较固定型思维模式公司的主管而言，成长型思维模式公司的主管对员工的评价明显更为正面。他们赞扬自己的员工富有创新精神、善于与人合作、笃实好学，并且他们更倾向于相信其员工有管理潜能。

l  具有成长型思维模式的CEO会不断地寻找新的产品，并不断地寻找优化的方法，而具有固定型思维模式的CEO就会缩减研发经费，然后希望从旧有的成功产品中挤出新的利润。

    目前虽然还没有以财务指标衡量成长型思维模式组织是否业绩更佳，但目前研究结果至少可以说明成长型思维模式公司的员工更具创新风格、更具抗压能力、更富有学习精神和工作热情；而且早期研究结果证明了侧重员工成长潜力的组织将会拥有显著优势。

    德韦克给出的答案是“他们要付出艰苦努力并且全身心投入到这项事业中”。改革要从最高管理层启动，CEO强调要开发员工最大潜能，接下来公司就会根据这一点有所行动。

u  通用公司的杰克·韦尔奇就是位典型的、拥有成长型思维模式的CEO。韦尔奇雇用职员并不看其家世背景而是资质。他更偏好10大联盟学校的毕业生和退伍军人，而非常春藤盟校学生。此外，韦尔奇耗费数千小时培训和指导他的管理队伍。这说明他认识到了人成长的潜力。

u  芝加哥商品交易所（CME）集团置业发展高级主管蒂莫西·佩尔利克在阐述德韦克研究成果在组织中的应用时提到：“我们聘请德韦克与高层对话，并与全体员工谈话，并录制会议视频给新员工看。CEO特别强调了要重视成长型思维模式这一理念。我们关注的重点并非员工的产出，因为那仅代表了固定型思维模式的衡量标准。我们看重努力。我们不会庆贺员工的成就，而是告诉他：‘谢谢你的努力！’”“我们采用行为面试，重点考察应聘者的思维模式。比如，‘描述一次具有挑战性的经历。你是怎样应对它并克服自我怀疑的？’”

u  绩效强调的是结果，但我们不能忽略过程的重要性。尤其是未能达成预期结果的时候，成长型思维可以有助于我们正视结果，聚焦在如何改进和提高。

    要为组织建立成长型的思维模式并非易事。莫西·佩尔利克也表示，公司有些员工认为他们难以适应并选择离开。一个尝试做出思维模式改变的人强调：从一个总是寻找各种各样的借口，以证明自己有多么聪明的思维定式者，变成了一个寻找新的挑战的有成长型思维模式的人，这很困难！“因为我开始承担更多的风险了。有的时候，我会回头看看，看看自己犯下的所有错误，遇到的所有挫折，然后，我会觉得非常痛苦（就感觉自己一无是处）。这时候你真想一头从这种状态中冲出去，然后往自己的脸上贴一层金。”

    最后让我们用一个小故事来理解如何培养成长型的思维模式。

    著名心理学家班杜拉曾做过一个关于恐惧蛇的实验。他首先邀请受试者进入房间，然后告诉他们：“隔壁房间有蛇，它们无毒，我们要走进去。”多数受试者会立刻回答：“哦！不！我绝对不会进去的！”对此回答，班杜拉并不感到意外。他首先把受试者带到一个双面镜前，观察里面蛇的行动。经过一段时间的适应，他把受试者带到打开的房间门口往里面看，并逐渐适应。之后经过一系列循序渐进的步骤，最后受试者会走进房间，带上焊工用的皮手套去碰触蛇。当他们碰到蛇的时候，事实上结果非常好，这些对蛇有深深恐惧的人，对班杜拉说：“看，那条蛇多漂亮。”他们最后甚至可以把蛇放在膝盖上。这整个过程班杜拉称之为“引导性掌控”。