工发咨询 李茜

    说到轮岗，大家直觉上都会觉得这是一件对组织及组织内的个人都很有益处的事情。的确，从积极方面来看，对组织而言，可以促进部门间的交流协作；可以扩大内部知识交流的范围，形成学习型氛围；可以增加工作的透明度和可考核性；可以规避特殊岗位的风险等等。对个人而言，可以克服职业倦怠，提升工作积极性；可以开发个人潜力，提升综合能力；可以尝试多种职业可能，寻找自身能力与岗位的契合点；可以克服惯性思维，促进工作创新等等。

    然而，我们也需要意识到，轮岗前后的岗位基本处于相同或类似级别，也就是说轮岗并不是一种岗位或是级别的晋升，更多的是同岗位间的体验和学习。此外，轮岗一般需要一定的时间长度来保证其效果的产生，短则几个月，长则跨年。因此，基于轮岗的这两个特点来看，轮岗其实是在一定程度上延长了员工晋升所需要的时间。

    当然，这种延长为员工的厚积薄发提供了很好的机会，但是这种方式的使用也要结合员工的实际状态来进行适应性选择，特别是对于新生的一代。目前，在很多企业中，80、90后员工都已经开始大量出现，有些甚至已经成长为企业中的骨干力量。对于这个群体来说，由于其受教育水平的普遍提升、外部信息渠道的充分扩大以及个人自我意识的强调等因素，使得他们对于自身成长周期的心里预期往往短于以往其他年龄段的员工，而且更加强调自我价值的实现和被组织的认可。我们以往在为许多企业设计职级晋升标准时，往往会认为工作3年才能够基本熟悉、适应岗位要求，成长为某个岗位上的合格者。但是在企业实际实施中越来越发现，许多年轻员工，他们适应岗位、自我成长的速度非常之快，不少优秀的员工在3年的时间已经可以独挡一面，甚至产生一些懈怠情绪，如果不能够给予及时的晋升以及对应的薪酬回报，还是按照以往的人才培养节奏，在这样的时间节点安排其进行轮岗，往往会使他们丧失对自我成长的期望和信心，从而导致离职、流失的高发。

    因此，考虑到新生一代成长周期缩短这一现状，在推行轮岗时，要充分的考虑到他们对于岗位的适应速度以及个人成就期望，能够探索出他们的成长节奏，在适当的节点安排他们进行轮岗学习，满足他们对于不同工作内容的新鲜感，不要套用传统的轮岗设计，以免让他们丧失对于组织内晋升和进一步发展的期望。