企业的战略是为了实现既定的经营目标而制定的在较长时间内奉行的方针和路线。它指明了企业发展的方向和前进的动力。如何把企业的战略目标转化为企业中每个员工的具体的行动是相当重要的。然而，通过对我国企业的目标设立和分解过程进行研究，我们不难发现大多数国有企业都是每年年末由部门提出部门年度目标，报公司审核，审核通过后就签订责任书。并且部门在制定绩效考核标准时，只是按照部门的想法，提出的是本部门能做的及当前亟需做的事情；更多的是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体经营绩效。同时，公司在审核部门提出的目标时也没有很好地考虑到公司的战略，而是针对部门的工作提出部门的目标，最终将会导致战略稀释现象的发生。在这种自上而下由部门设定年度目标和绩效考核标准的作法下，部门努力做得工作很可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的，甚至会产生负面的影响。

    绩效管理是帮助战略落地的有效工具，战略能否有效的实施最终体现在战略目标能否层层分解、落实到每个员工身上，并促使每位员工都能够为实现组织战略而承担相应的责任。战略稀释现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标的分解上存在问题。各员工、各部门的绩效目标不是自上而下从企业的战略目标层层分解而来的，而是各自根据自己的工作内容提出的。这里值得注意是，战略实施与绩效管理的脱节将不能有效地引导所有员工趋向组织的共同目标。

    当前，我们经常可以发现国内大多数国有企业的绩效管理存在这样的现象，企业的人力资源部都很努力，直线管理者也为此耗费了不少时间和精力，但是往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。我国的企业中不乏这样的企业的：它们具有相当的财力和物力，在实施绩效管理的过程中，企业也制定了一套具体的科学的绩效考核制度。他们认为只要有了这套制度，考核工作就能顺利进行。然而我们发现在制度制订出来后，员工从最初的被激励到后来的“疲软”状态，主要是制度只是束之高阁的形式上的东西，它并没有真正地运用到实际中，致使最后企业想要做何种改变，都会被员工理解为又一套形式制度出来了，它不会完完整整地进行下去。

    一套科学绩效考核制度的制订是为了保障绩效管理工作按计划要求达到预计目标。制度之所以被高高挂起，出现束之高阁的现象，究其原因主要是因为没有很好的监督和执行这套制度。

    在我国企业中，我们会发现很大一部企业对绩效管理的认识仅是在考核层面上。他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异。只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或升职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。另有一些公司则错误的认为，绩效管理是治疗企业百病的良药，对绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理代替分配制度的现象。尽管这部分企业虽然能够很好地认识到绩效管理的重要性，也能够将绩效管理和绩效考核严格地区分开来，但是在实施工程中，往往只能够实现绩效考核，不能实现绩效管理。

    综上情况，我们不难发现企业对绩效管理的目的上存在误区，不是简单地将绩效管理等同于绩效考核，就是给绩效管理赋予太多的含义。事实上，不同的目的决定了不同的绩效管理形式，绩效管理的核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进。我们只有对绩效管理的目的进行明确的定位，才能有得放矢地设计相应的评价办法和制度，才能真正理解绩效管理的各个环节。

    当前，在我国许多企业中对绩效管理都存在这样一种认识，认为绩效管理只是人力资源部门的工作，其他的部门只要服从和配合人事部进行就可以了。尽管各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能的提高的重要性，但绩效管理工作在具体推行过程中总会遇到很大的障碍，而这种障碍往往又主要来自各级主管。在这些企业中，各级主管认为绩效管理工作非常重要，但是当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时，业务主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作应当是人力资源部门的事情，业务部门做这些是在浪费时间和精力。他们把绩效管理工作简单地看成填写一些表格，把绩效管理看成仅仅是人力资源部门的事情。实在不得不进行考核时，往往也是各级领导根据自己对下属的印象，做出一个非常主观的评价。这样的评价结果是不可能完全反应被评价员工的实际绩效的，最终结果只能是使绩效考核工作带给员工更大的抵触。

    上述情况反映了企业各级管理者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标来支持。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。绩效管理是一种管理的方法和手段，真正的主角是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者双方，绝不是其他部门或者其他人。人力资源部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。

    在我国许多企业中，员工对本企业的绩效管理制度并不是很了解。许多员工反应不知道公司的考核是怎么进行的、考核的指标是如何提炼出来的、考核结果对员工的作用有多大等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进就更无从得知啦。基于考核是对一个员工工作表现这一评价的事实，管理者因此普遍认为考核是比较敏感的事情。如果企业有强制比例分布、末尾淘汰的话，那么就更麻烦了，因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价方法和评价过程都公开的话，那么就有可能导致管理者和被管理者之间发生直接的矛盾冲突，不利于工作的开展。而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中，如何运用也是由这些管理者决定的。管理者这种认识导致了绩效管理无法切实地推行下去，使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效地发挥出来，使绩效管理仅仅停留在了纸上，最终成为了一项额外的工作。

    绩效管理的关键作用是促使员工绩效不断提高。作为绩效管理的主体之一，我们强调员工对绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同提升绩效的管理工具。管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任，积极引导员工参与到管理活动中，而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现出来。