客户背景：

    该公司始建于1969年，初始规模年产合成氨3000吨，经过30多年的挖潜改造，现已发展成为国家中型一档化工企业。全公司占地30余万平方米，现有员工1700多人,总资产 5.31亿元。其产品在2005年荣获“国家免检产品”称号。2003年到2004年，工发公司曾经受邀为该公司进行过薪酬设计咨询服务。在双方的通力合作下，实现了客户预期的目标。在薪酬改革完成后，工发公司建议该公司在适当的时候应该对考核体系进行规范，以协调整个人力资源体系，促进主营业务的发展。2005年，该公司对组织管理体系进行了重新设置，公司管理层认为时机已到，决定与工发公司再次合作，对绩效管理体系进行规范。

客户关键问题：

    工发公司通过调查和分析，认为该公司在绩效考核管理上存在的主要问题在于系统性不强。该公司很注意学习创新，引进了不少的考核管理方法，如“日周月”考核、目标管理考核、日清日高考核、干部评议等等，但是多种方法缺乏统筹，没有规范起来，导致绩效管理制度繁多，利用率低甚至相互抵触。在具体考核过程中，目标制定不合理、指标制定不先进、评价标准不明确、考核操作不规范的现象时有发生，导致考核结果不能真正评价出员工的实际贡献，无法完成对人员的有效激励，最终影响了公司整体考核效果。

工发解决方案：

    将绩效管理纳入公司领导的日常管理工作中，唤起公司全体员工的重视。针对该公司各业务系统以前在考核上各自为战、认为考核只是负责考核管理部门的问题，工发公司提议在公司建立考核领导小组，统一领导公司的各项考核工作，并明确规定各部门、每个员工在考核工作中的责、权、利，形成全员参与、人人有责的局面。

    对现有绩效考核制度进行系统分析，编制公司绩效管理手册，作为公司整体考核工作的纲领性指导文件，将其他各种分类考核办法纳入其中，统筹规划，互相呼应。

    将绩效考核工作与目标管理工作紧密联系。该公司以前的战略目标只在高层领导的头脑里，每年都制定年度公司总目标和部门目标，但在实际工作中，制定考核指标时却很少涉及这些内容，导致每年对目标制定和分解都成了“走形式”。为此，工发公司重新为该公司设定了考核指标制定程序，将公司的年度目标通过层层分解，落实到各部门、各岗位，并每月进行考核检查，有效解决了公司战略“落地”的问题。在考核操作中，采用强制分布的办法，将员工的考核结果进行甄别，并将个人收益同部门考核结果、公司效益挂钩。强调团队意识，激励员工加强合作，互相补位。

实施与辅导：

    在项目进行过程中，工发公司项目组采取全程驻场式的工作方式，以方便和客户各级人员的沟通和交流，并结合项目进展情况，举行了多次专题培训和座谈研讨，如在项目前期向该公司各级管理人员介绍先进的考核管理理念和方法，在项目中期引导客户的思想转变，在方案提交后与他们进行思想碰撞，对方案进行解释说明、回答疑问。

    在实施时，与客户方项目配合小组充分预测分析，针对各种可能出现的问题提前进行考虑解决办法。为了保证考核工作的平稳过度，同时也为了各级管理者掌握考核指标制定方法，工发公司建议该公司采取循序渐进的方法，在正式运行前，先在总公司进行试运行，等运行平稳后，再扩展到生产分厂。

咨询效果：

    2005年12月31日前，工发公司项目组通过逐个讨论的方式，指导该公司各部门制定出了部门的1月份考核指标。通过面对面讨论后，各主管副总和部门负责人普遍认可了这种考核方式，并基本掌握了指标制定的方法，现在已经开始了试运行，工发公司采取远程式跟踪服务，通过电话、传真、电子邮件等方式帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题，截止目前运行工作还比较顺利。

客户评价：

    该公司配合工发公司项目组的总经办尚主任：我们公司和工发公司是伙伴关系，工发公司在我们公司进行薪酬改革时帮了很大的忙，双方建立了良好的合作基础。这次合作总的来说是很成功的，我自己也学了很多东西，将来方案实施主要是我来负责，我个人是很有信心的，相信对我们的管理能力提升是很有帮助的。

    该公司财务严总监：工发公司老师们给我们提供了很大的帮助，设计出来的方案也很有针对性，解决了我们公司过去存在的横向沟通不畅问题。我以前不知道如何考核下面的人，现在知道哪些是该我抓的，哪些是该下面人管的，考核变的简单有效了。