该公司成立于2003年4月，是由山西省政府授权经营的12户国有重点骨干企业之一的某医药企业与北京某医药上市企业强强联手的结晶。当时公司定位是以药品流通方式和组织结构调整为切入点，在合作双方优势互补、资产重组的基础上，将重点推动医药物流配送、连锁经营、电子商务的发展。但是双方合作2年来，面对国有单位向现代企业的转变和竞争对手的压力，该公司的经营业绩持续下滑，2004年公司亏损500多万，同时员工人心浮动，许多核心人员流失。该公司领导强烈的感觉到企业中存在诸多问题，主要是组织和人力资源方面，迫切希望改革组织结构和减编，建立考核体系和带有激励要素的薪资机制。

客户关键问题：

长期的计划管理体制导致该公司的管理基础不好，管控模式不合理，公司的集分权度不合理，业务部门权限过大，公司很难掌控。

很多组织结构设置不合理，尤其是销售部门职责交叉严重，资源浪费，为了部门的小利益，相互压价，内耗严重，公司利益受损严重。

在用人方面任人唯亲情况较严重，该公司的冗员本来就多，许多员工待岗在家，但在许多部门又有不少的通过各种关系进来的临时工。而且待岗员工仍拿原工资，使得在岗员工很难平衡。

该公司实行的仍旧是10年前的薪资制度，薪酬水平也一直没有根据市场水平进行过相应调整。在岗员工普遍对薪酬制度不满，而且除了业务员外，其它岗位员工基本上没有考核，干好干坏全凭自己的良心。同时人力资源体系的考核激励不到位，相关制度流于形式，无法完成对人员的有效激励。

工发解决方案：

明晰企业最高层次的理念问题，举行各种培训和研讨会，由公司领导和工发公司向大家说明情况，让大家意识到企业已经到了生死存亡的关键时刻，统一了公司上下的思想和努力的方向。

进行SWOT分析，明确公司的市场定位，根据企业发展态势，确定当前适合公司的管控模式，调整公司的组织结构设置，对资源进行重新配置，规范集分权设计。

在符合国家和地方有关政策的前提下，结合该公司的财务状况，制定出切实可行的人员分流方案。

打破原来的部门界线，根据公司战略，优化各种业务流程，重新设计组织机构、划分部门，并根据工作分析情况对岗位职责与权限进行系统的界定，并根据工作量核定各岗位的编制。

对薪酬和考核系统进行重新设计。通过岗位价值评估和外部薪酬数据，建立了该公司薪酬管理体系。同时导入了基于战略目标的以平衡记分卡BSC为核心的绩效管理体系，建立了明确的绩效管理制度。

实施与辅导：

在公司董事会及高级管理层普遍认可和理解了组织结构和定编方案后，由工发公司项目组组织在该公司开展全员竞聘上岗工作，通过各种科学的评价工具，将合适的人选到合适的岗位上，得到该公司员工的好评。

在分流问题上，工发公司结合该公司人员结构复杂的特点，坚持“通过运动群众、达到群众运动”的理念，按类别与员工代表举行了多场专题座谈会，一方面结合国家的政策和公司形势对他们进行说服教育，另一方面听取员工的意见和建议，在该公司的财务状况允许的条件下尽量帮他们争取利益。这样让员工的愤懑得到发泄，感觉他们是受到重视的，并未被公司抛弃，有效化解了各种激烈的矛盾。

薪酬、考核等人力资源管理方案在相关部门的配合下也得到了具体有效的实施。工发公司项目组在相关人员上岗后，对他们进行了相应的培训和辅导，使大家都尽可能理解方案，保证了方案的有效实施。

咨询效果

项目进行中，该公司有些员工不理解，有时会找工发公司项目成员兴师问罪，但咨询组成员耐心地进行说服教育，对公司管理层和员工的观念触动很大。原来打算“赖”在公司一些人也逐渐转变了观念，纷纷在限定的时间内办理了内部退养或离职手续。本次咨询效果明显，共帮助该公司减员300多人，剩下的员工经过竞聘后上岗，新的薪资制度和考核制度也正式运行。从这半年来运行效果看，员工都明确了向现代企业过渡的管理改善方向，积极性也普遍提高。

客户评价：

该公司总经理：我们的企业是个老企业，员工思想观念普遍老化、落后，上次与北京某企业合资是个很好的机会，应该进行人事制度的改革，但当时的思想过于保守错过了好时机。这两年山西医药市场竞争很激烈，如果不改革，我们最多还能维持2、3年，因此本次咨询是壮士断臂的选择。在前期谈项目时也和北京几家名气比较大的咨询公司接触过，但他们在减员方面没有实践经验，所以我们并没有选择他们，而选择了工发公司，就是看中了他们的以往的实践，能真正帮客户操作。事实证明我们的选择是正确的。工发公司的工作成果非常的具体，而且他们亲自帮我们进行操作，出面说服下面的员工，体现出了很高的专业水平。我们对项目组顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢!