该公司始建于1994年底注册成立，2000年11月重组改制，是中石油在海外从事油田技术服务的专业公司。目前，技术服务市场扩展到苏丹、伊朗、哈萨克斯坦、委内瑞拉、埃及、突尼斯、巴基斯坦、缅甸、阿塞拜疆等国家，海外作业队伍共36支，2000年至2002年，公司产值年平均增长率超过30%，利润年平均增长率超过35%，2002年人均产值70万元，在激烈的国际市场竞争中赢得了一席之地。这个公司自2001年年初重组以来，努力在人力资源开发体系建设上下功夫，创建了以工程师培训晋级体系为核心的知识管理体系，为公司的持续发展打下了坚实基础。但是，目前还缺乏针对管理人员的培训晋级体系。因此，该公司聘请工发公司帮助构建管理人员的培训晋级体系。

客户关键问题：

工发公司通过调查和分析，认为该公司在管理人员的培训晋级方面缺乏统一的标准，培训缺乏针对性，晋级标准多以服务年限和学历指标为依据，这在某种程度上制约了部分管理人员的积极性。自工程师培训晋级体系建立以来，极大地提高了工程师队伍的素质，因此构建合理的管理人员培训晋级体系就提到了议事日程上。

工发解决方案：

首先，开辟员工多重职业发展通道，一方面解决企业行政管理职位稀缺与员工晋升需求之间的矛盾；另一方面及时认可员工的成长，只要能力提升，就进行评价鉴定并给予相应的待遇，并指明下一步努力方向，强化对员工的激励。经过探讨，划分了九个管理序列。管理人员培训晋级体系的级别设置参照工程师晋级体系，分为四级XX档。四级为初级、中级、高级和专家级。每一级再分成若干档。管理序列中的每个岗位也都有相应的层级定义，层级定义给员工指明了发展目标。

第二步，构建素质模型。由于素质模型能够说明胜任岗位所需要的基本要求，这可以为下一步的培训与晋级提供客观、统一的标准。在构建序列通用模型的基础上，进一步建立具体岗位的素质模型，明确了具体岗位的任职要求，包括核心能力、管理能力和专业能力。

最后，建立培训晋级体系。管理人员培训晋级主要依据岗位级别所需要的基本的经验资历和素质的考核分数。在确定基本经验资历达到要求的基础上，只有素质的考核分数达到要求才具备升档或升级的要求。同时，如果员工当年的绩效考核成绩没有达标，则即使培训晋级分数达到晋级升档要求，也不能晋级升档。