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以前曾经见过这样一个题目：“如果在一个领导班子中，有两个人的观点总是一致的，那么，其中一个人是多余的。”人们的回答有很多种，但有超过70%的人认可这一观点，他们认为出现上述情况的原因无论是一把手的专断霸道还是副职的软弱妥协、盲目附和，抑或是由于两个人的经历、背景、思维及管理水平过于相似，都可以得出其中一人作为班子成员的搭配是不够合适的。

提到搭班子（组阁），会让人很快地想到柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的三大管理法宝。这九个字的企业管理方法始终贯穿于联想的各个发展阶段，由此可见，一个意志统一、有战斗力的班子，对一个企业来说是何等的重要。那么，作为企业的一把手，应该怎样搭班子？什么样的班子才能建立集体领导的机制，克服由于个人领导可能带来的弊端，使决策程序实现科学化、透明化、制度化呢？

领导班子成员的搭配组合，可以从在领导班子中的不同角色进行考虑，一般来说有决策者角色、执行者角色、协调者角色、创新者角色、批判者角色等。根据企业所处的行业和企业发展阶段的不同，上述各种角色会有所取舍，而且各自的重要性和角色地位也有较大差异。比如处在初创期的企业决策者角色和创新者角色较多，而在成熟期的企业执行者角色和协调者角色可能占据更为重要的地位。

工发咨询曾经多次承担国内企业的组阁顾问，对此体会良多。组建一个好班子，首先要根据企业的特点，按照一定的标准将具备不同个性特征、智慧水平、能力和经验背景的人们组合在一起，成为实现企业目标的最匹配的领导团队。构建和配合是搭班子的两个关键词，因此，如何搭班子也相应就涉及如何选班子（构建班子）和班子如何协调工作（班子配合）两个方面的内容北京工业发展咨询公司。

组建一个全新的领导班子，应当首先确定一把手，之后再根据一把手的特点和愿望配备其他班子成员，此时比较容易维护一把手的核心领导地位，使班子成员的工作思路统一、工作步调一致。在确定班子其他成员时，一把手的意见是作为主要依据还是作为参考因素所带来的结果可能是大相径庭的，虽然不必去追求十全十美，但至少应当避免在组建团队之初就已经为今后的配合埋下隐患的情况。

对很多企业来说，更多的时候是调整班子中的个别成员，比如只更换班子一把手，而其他副职不动。如果这位新上任的一把手是单枪匹马从外部进入的，会面临尽快熟悉企业和与副职磨合的问题，他的精力可能超过一半要用在协调人际关系和躲避暗礁上。以前曾经接触过一个经营不善、连年亏损的企业，两年内连续更换了五任总经理，在第六任总经理的见面会上，分别主管经营、生产和财务的三位副总经理的发言如出一辙：我们和前五位领导配合得很好，今后会一如既往地支持新任领导的工作。会后新任总经理私下苦笑着说：“他们三位还会一如既往地配合把我送走呀！”这个既典型又普遍的案例，实令我们在俯仰之间仍发悲凉之叹：到底企业经营不善的帐该算到谁的头上呢？

还有一种情况，新上任的一把手是从原任副职中提拔产生的，他也会面临包括自己和所有副职在内的角色变换问题。为了巩固新任一把手的权威地位，有些企业的做法是，凡是参与了岗位竞争的人，落选的副职会调离原单位，以免两人在今后的工作中产生隔阂、冲突，使新任一把手难以驾驭。但这种做法也引出一个难以想象的结局：一次和一位副职聊天，他说：“明天要去竞聘总经理。唉，终于可以离开这个单位了！”听后很吃惊，待他娓娓道来才明白前因后果。他所在的企业是集团中最困难的企业，他作为副职难有作为，平调到集团的其他企业虽然可能仍是难有作为，但至少有机会。集团规定竞聘落选可以平调安排，所以即使竞聘成功可能性几乎为零，他还是毅然参加了角逐。

面对这些不同的情况，我们应当如何进行人员的选拔？在选拔时应当依据什么样的标准呢？以下是我们在实践中行之有效的步骤：

在明确选拔标准阶段，主要结合产业特征和发展趋势，进行“四点分析”（见表1），构建拟聘岗位的素质模型，作为选拔高管人员的标准。对于岗位所要求的能力，除了通过静态的分析得出结果外，现有班子成员的能力特长和个性风格也是需要仔细分析的。例如，如果班子中有精通财务和生产运营的副职，那么对总经理的要求中是否强调财务、生产管理方面的经验和专项能力就可以有不同的选择。另外对班子现职的个性、人际沟通方面的深入了解，是对班子人际氛围的分析要点，也相应会对新任总经理提出不同的关键情商要素要求。

分析内容	过程成果	成果运用
竞聘岗位工作分析	岗位说明书	高管人员素质模型
群体能力构成分析	必备能力清单
人际/文化分析	关键情商要素
重点工作任务分析	任期工作目标

高管人员素质模型示例见表2，评价要素为九项，每个评价要素下有4-6个子要素，在素质模型中对各要素有明晰的界定，子要素设四个行为等级。要素内容和评价尺度、权重在与企业充分沟通之后确定，并作为选拔人才的主要依据。

评价要素	权重	子要素
决策力	20%	分析能力、风险意识、……
推行力	18%	组织能力、计划能力、……
领导力	…	说服能力、激励引导、……
…	…	…
职能知识	…	…
行业知识	…	行业特有知识、竞争状况、发展趋势、……

对外公布的招聘信息应当由企业审定，保持对外口径的一致。对外发布招聘信息不单提供潜在应聘者关于招聘岗位的参考信息，而且承担企业的公关宣传作用，其内容和形式将对应聘者做出决定产生较大影响。本阶段的目标是获取足够数量和质量的应聘者资料，由于发布招聘信息的渠道有很多种，且分别对应不同类别和层次的潜在应聘者群体，企业应当根据效率和成本的综合平衡进行选择。对于高管人员的招聘，资格初审应当严格控制，有两点非常重要，一是不能由职级较低的人承担该项工作；二是需要有结构化的筛选工具，以利于在统一标准下应聘者的相对比较。

这个阶段涉及大量的组织和评价工作，也是向应聘者显示企业执行能力的关键步骤。对于高管人员的评价比较通行的做法是采用评价中心技术。评价中心（AssessmentCenter）是指在规定的时间和特定的环境中，由多名专家运用多种方法和技术，同时从多个角度对候选人进行管理素质测量和评价的一套标准化程序和技术。虽然评价中心所需费用及时间成本较高，但评价中心是迄今为止预测效度最高的一种评价方法。一般情况下，评价中心主要使用心理测验、准结构化面谈、情景模拟测验等三类测评方法（见下图），实际的工具组合视需要评价的测评要素最终确定。

下面是一次为股份公司选拔总经理的测评报告示例，“郭先生思路敏捷，追求运用直觉能力做出判断，对事物发展变化的趋势具有良好地把握……他对挫折的承受能力有待提高，在出现失误时需要有力的心理支撑……郭先生适合于新业务开拓的领导工作”，“杨先生分析问题重视客观存在的依据，总是努力寻找最经济的方法解决问题……他在决策过程中表现出较强的排他性，今后应注意长远性与现实性的结合……从股份公司的定位分析，杨先生是比较合适的人选。”测评报告中还应企业的要求进行了与现管理团队的适应性方面的深入分析。

经过上一个阶段之后产生的人选，应当进行比较全面的经历背景调查，包含了人选以往的工作经历、工作业绩情况，除此之外，人选的管理风格、人际基础以及自身的资源积累状况都是应当尽可能详尽了解的。其实这个阶段的工作类似于目前国有企业的干部考察，相对来说，内部产生人员以往的情况比较容易把握，而外部人员的信息比较难以完全了解，但这个阶段对于最后确定上岗人选有着至关重要的作用，必须给予足够的关注。

至于岗位的任期目标，在第一阶段应当已经得以确认，在与任职者沟通该任期目标时应尽量明确和清晰，这不但是任职者的奋斗目标，而且在任期结束时也是衡量任职者表现的依据，因此任期目标应当是任职者可以通过自身努力加以控制的，并且是有明确的衡量标准的。在与任职者就任期目标达成一致后，是听取任职者关于资源支持方面的需求，并根据他所初步拟订的工作计划和企业实际情况给以答复。

在经历了第一步的班子构建之后，更为关键的是通过班子成员的协调配合使班子成为真正的高效领导团队。作为高效领导团队应当做到以下四方面：统一目标、建立信任、分担责任、善待冲突。

班子设定并取得一致的目标具有重大意义和价值，并能够激励班子成员把个人目标融入到团队目标中去。班子的成员有必要花费足够多的时间和精力来讨论、修改和完善被大家都接受的目标，该目标一旦为团队所接受，在任何情况下，都能起到指引方向的作用。只有班子所有成员都能够认同并接受了统一的目标，才能使所有成员的力量凝聚。

班子成员之间需要建立高度信任，即彼此相信各自的工作能力、个性特点和正直的品格。只有在相互信任和尊重的环境下，各种不同背景的个人才能成为一个团结一心、运转有效的领导团队。取得他人的信任，首先要用言语和行动来支持你的工作团队；其次是表现出你的技术和专业才能；三是开诚布公，让人们充分了解信息，解释你工作期间各种行为的原因。

成功的领导团队能够使班子成员共同为所确定的目标承担责任。班子成员应当清楚：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。在不同的领域，班子成员都有各自特有的专长，每个人都要在专长领域承担主要责任，以发挥整体优势。在其他成员遇到阻力和障碍时，应当主动提供力所能及的支持。

在团队中要倡导“良性”的冲突，在群体决策过程中，观点的不同开阔了思路，通过对不同意见的权衡斟酌，提高决策的质量。如果团队缺乏建设性冲突，也就失去了改善绩效的新思路和新方法。这就要求班子成员要求同存异，要鼓励把不同的意见拿出来大家一起讨论，不浪费创造性的意见，不要因为追求想法一致而失去创造力。