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年薪制激励模式研究

    高管人员对企业经营业绩的好坏负有重要的责任，建立有效的高管人员激励与约束机制有助于调动高管人员的积极性，激发高管人员的工作热情。作为高管人员长期激励的一种手段，MBO曾经风光一时，但由于目前我国上市公司自我约束机制和外部监管机制尚不健全，国务院国资委表示目前实施管理层收购(MBO)的条件很不成熟，MBO被叫停，而国资委将通过综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，建立有效的企业高管人员激励约束机制。其中，年薪制作为相对成熟的一种激励手段，已被越来越多的企业所采用，如何有效采用年薪制激励高管人员也成为目前需要深入研究的课题之一。
    现代公司的企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，从世界上来讲，各国年薪报酬的具体实践方式在实际上具有较大差别。对于我国，综合近年来的实践，并考虑企业类型、发展阶段、适用对象的不同，笔者认为企业可根据自身的实际情况考虑采用不同的薪酬模式：
    1. 基本年薪加养老金计划模式
    这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高的生活水准则保证起到约束短期行为的作用。
此种模式适用于承担政策目标的大型、特大型的国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。适用对象主要为达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导，能够完成企业的目标，临近退休年龄的高层管理人员。因为这部分人员的需要更侧重于其退休后稳定的生活保证。
    此种模式年薪报酬的数量主要取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，其中基本年薪的水平可根据职工平均收入水平确定合理的倍数，而正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上为宜。在制定养老金计划时应结合高管人员主要考核指标完成情况设计相应的计划标准，考核指标设计时应主要考虑企业的政策目标是否实现，当年任务是否完成等。
    2．基薪加风险收入（效益收入和奖金）模式
    现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案，一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。它适用于追求企业效益最大化的企业。适用对象为一般企业的董事长或总经理，其他领导班子成员的报酬则可根据其岗位相对价值的大小确定不同的系数折算，折算系数应小于1。
    此种模式在确定基本年薪时应考虑企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，可考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩，具体指标在设计时应根据企业的实际情况确定。
    如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。为了减少企业的短期行为，在考核指标设计时，将一些企业长期发展指标，如技术创新投入率、市场份额增长率等加入。另外，还可将部分风险收入设计为延期支付方式，这样，保证支付给高管的薪酬中，发挥短、中、长期激励的作用，并且将高管的薪酬与其绩效紧密地联系起来，避免原有设计中的不足之处。
    3．基本年薪加含股权、股票期权等形式的风险收入模式
    从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的，具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。
    此种模式适应规范化的现代企业制度要求，适用于股份制企业，尤其是上市公司。适用对象主要为国有企业的经营者，指董事长或总经理，其他领导班子成员的报酬可按照岗位的相对价值确定不同的系数折算，折算系数应小于1。也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。
    其中，确定基本年薪时要考虑企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现平均效益水平来考核评价高管人员的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。
    此种激励模式设计相对科学，但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。因此，企业应结合自身的实际状况考虑是否采用此种激励模式。
    4．基薪加以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入模式
    此种激励模式与第三种激励模式相类似，把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大了适用范围。将中短期激励与长期激励相结合，更有利于企业高管人员将个人利益与公司利益挂钩，但也存在第三种模式的缺点，具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。
此种模式不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。适用对象的范围较广，可用于公司的董事长或总经理，其他领导班子成员也可纳入，其报酬可通过确定不同的基本年薪水平和给予不同数量的“分配权”或期权来体现。
    确定基本年薪时要考虑企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标，另外还要根据企业经营难度和责任与高管人员岗位价值的相对大小；以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业净资产利润率之类的经营业绩指标。
    5．单一固定数量年薪模式
    此种激励模式比较简单，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定的固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。它具有招标承包式的激励作用，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。
    适用于面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损的国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。适用对象主要是企业董事长或总经理，领导班子其他成员的工资可通过岗位的相对价值确定系数折算，但系数不得超过1。
    考核指标十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实与否。
    在实践中，中国企业与绩效相联系的可变薪酬在高管薪酬的组成中所占的比例很小，CEO所持有的公司股份很低。一项调查显示，美国的高管人员基本薪酬占其薪酬总额的32％，短期的激励（红利）占17％，长期的激励（期权）占总额的51％；在新加坡，高管人员的基本薪酬占总额的53％，短期激励占14％，长期激励占总额的33％。而在中国，高管人员的基本薪酬占其薪酬总额的85％，短期激励的为15％，长期激励则少之又少。这种结构很不合理，缺乏对公司高管人员的合理激励。因此，在进行我国的年薪制设计时，在采用以上模式的基础上中也应考虑设计合理的报酬结构，将短期激励与中长期激励相结合，将年薪制的激励与约束机制发挥好。一方面在考核指标设计中通过引入中长期激励的指标避免企业经营的短期行为，另外在设计中可考虑将风险收入分为及时支付和延期支付部分。及时支付是指业绩出来后能马上兑现的收入，属于短期激励。延期支付部分则是放在以后一段时间支付的收入，属于中短期激励，与高管人员的绩效相结合，可采用3年制的现金或期权。而长期激励则可结合企业的实际情况考虑是否采用，形式可用期权或以“分配权”形式体现的期权。