工发咨询　徐文燕

    现代企业管理中，为拉开员工绩效考核结果差异，为“奖优罚劣”奠定基础，通常会对员工绩效考核结果设定强制分布比例或按照分数区间进行强制分布。常见的强制分布比例是按照数学上“正态分布”规律设定的“两头小、中间大”的模式，即绩效特别优秀和绩效较差的员工占两头且比例小，绩效中等水平的员工占中间。

    这种模式虽然根据强制分布比例做到了“奖优罚劣”，但日益凸显出的问题也着实让管理者头疼，最突出的一点，评优秀容易，但选出最差的实在是压力不小；其次，由于每次必须要选出最差的，员工谁也不想成为最差的，因此使得部门内竞争非常激烈，甚至出现恶性竞争，影响团队氛围等等问题。之所以出现上述问题，是与“正态分布”运用与企业绩效管理的前提假设有关，因为“正态分布”必须要选出最优秀和最差的员工，所以选的前提就是无论怎么努力，组织中一定会存在绩效不达标的人，这在人员招聘市场化程度低的时候的确会存在，市场化程度低，人员流动不自由，招到的不合格员工不能有效的被淘汰，沉淀下来最后就成为了组织中的绩效不合格员工。但随着人员招聘市场化程度提升，招聘渠道也变得更为便捷。组织也在一次次招聘、流动的过程中逐步筛选出了符合组织及岗位基本要求的员工。所以在一个组织当中，纵然存在绩效表现的差异，但你很难说哪个员工是完全不称职的。按照以往的正态分布比例，对于管理者来说，如果不存在重大过失，选出最差的比较困难；而对于员工被选为最差常常也意味着不合格，这也是很难接受的。

    如果说通过强制分布，区分绩效差异是必须的，那么这个比例要如何设置才能既为管理者排忧解难，又能提升员工对绩效考核工作的满意度呢？要打破传统“正态分布”在企业绩效绩效管理中的弊端，首先应从意识层面认识到，绩效考核是应该是从合格的员工中选出绩效优秀、良好的员工，大部分人如果没有重大工作过失，都是合格的。在这种理念下，强制分布的比例大体初步可定为三级，优秀、良好及合格，并且合格比重较大，其次是良好、优秀。此种导向下，员工想的是如何从合格中脱颖而出跳到良好甚至是优秀的行列，而不再像过去那样拼命摆脱最差。接下来，留有最差的比例空间，但不强制设定比例，这就是说，对工作中出现重大失误以致失职行为的员工，管理者是有权将其评为最差的，但这个最差是视具体事情而定，不会每次强制要求。