彼得·卡佩利

如果你和现今大多数的企业主管一样，那你就肯定也是一个挖人者。你经常在自己的组织外寻找人才以填补关键岗位。一旦发现了有吸引力的候选人，你就想尽办法诱使他们离开当前的雇主。你会向他们提供巨额的签约酬金、股票期权和丰厚的薪酬待遇。同时，你也十分清楚，别的公司也正瞄准你的公司，想要挖走你最优秀的员工。

公开争夺其他公司的员工，这在以前很少发生，但现在企业对此已习以为常。主管们知道，急速变化的市场要求急速变化的组织不断更新人才；并且，主管们在外聘人才上早已是轻车熟路。不过，如果说他们在引进人才时感觉舒畅的话，那么，看着人才离去，他们心里会很不舒服。挖到别人的人才当然很好，自己的人才被别人挖走则不然。从情感上来说，企业主管习惯于根据自己向下属成功灌输忠诚思想的能力来对自己进行评判，优秀下属的离去会让他感觉起来像是对他个人的一种冒犯。从理性的角度来看，在人才稀缺的今天，替补人才很难找到，即使找到，代价也极为昂贵。一旦有优秀员工离去，公司就会受到打击。为阻止员工跳槽，很多公司回头求助于传统的留人方法。我最近出席了杜邦公司（DuPont）一位资深经理作的讲演会，他讲的是该公司“重新赢得员工忠诚”的做法。通过在员工中广泛推广度身定做的、新的、长期的职业发展计划，同时大力投资与员工发展，该公司希望借此重新赢得员工的忠诚。有位听众问这位资深经理，他是否真的认为杜邦公司能够以此阻止人才外流，他出人意料地坦率回答道，他认为很难，因为市场竞争实在是太激烈了。不过，他继续说道，杜邦公司的管理者们别无选择，他们必须有所作为。

这位演讲者有一点说对了。企业如果指望借助于对薪酬方案、职业发展计划、培训项目等修修补补，就想把自己与当今自由流动的人才市场隔绝开来，肯定徒劳无功。但是，这并不意味着企业可以放任自流了。现在，我们还有一种选择，那就是以市场为导向的留人策略，这种策略假设长期地、一概而论地要求员工忠诚既不可能也无必要，从而将工作重点从宽泛的留人方案转向锁定特定的员工或员工群体的方案上去。向以市场为导向的留人策略转移并不容易。它要求企业主管坚定不移地分析处理长期以来被认为是企业管理中“软性”的一面——人员管理。然而，这是大势所趋，我们必须顺应潮流。

重新思考留人策略

要采用新的策略，你首先必须接受这个新的现实：是市场，而不是你的公司，将最终决定员工的流动。的确，你可以使你的组织尽可能地有个令人愉快满意的工作环境，你可以解决那些可能会迫使员工离去的问题。但是，你无法消除市场的吸引力，你也不可能把你的员工隔离起来，让诱惑十足的机会和无孔不入的招聘者无从下手。因此，旧有的将员工流失率控制在最小范围内的人力资源管理目标必须用新的目标来代替：人力资源管理要控制的是让谁离开以及何时离开。如果把过去留住员工的管理方法比作维护一个固定积水的水坝，那么新的留住员工的管理方法则更像是管理一条流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是控制河水的流向和流速。

保德信保险公司已经开始采纳这种以市场为导向的观点。该公司“培养管理能力”的方案立足于日益流动的人才市场，将招聘、留人和培训工作整合为一体。“员工一辈子只为一家公司工作的想法已经一去不复返了。”该公司的一位人力资源高级主管库尔特·梅茨格说道。保德信的这一方案建立在一个复杂的、能对人才需求和流失率作出预测的计划模型上，可以使业务单位的主管制订出目标高度集中的留人方案，以及高效低成本的填补潜在技能缺口的应变计划。该模型还提供了一种机制，不断衡量公司人力资源决策造成的影响，在当今瞬息万变的劳动力市场中，这对于管理员工至关重要。

保德信已开始着手做大多数公司都避开不做的事：对组织希望员工留多久做出真正坦诚的评估。这样的分析不可避免地显示，对不同类别的员工应采用完全不同的留人方案。总有那么一些人是公司一直都想留住的，例如，工程天才、能激发员工热情的业务主管、创意十足的产品设计师，或者是深受客户尊重的一线员工。还有一类人，在较短的特定时期内把他们留住很重要，例如，当前紧缺的、有着特殊技能的员工，或者是正在开发新产品或安装新的信息系统的小组成员。当然，最后还有一类人，是不值得企业花费精力挽留的，填补他们的职位空缺很容易，做他们的工作也不需要很多培训，或者他们所掌握的技能在市场上没有很高的需求。

一旦明确了需要留住哪些员工以及要留他们多久，你就可以运用一些机制来鼓励他们留下。关键是要抵制住无差别地运用这些机制留住所有员工的诱惑，必须根据你对不同员工的留用需求以及他们在劳动力市场上的供求情况，制订适合自己的留人方案。下面，让我们一起来看看一些留人机制以及它们各自的优缺点。

薪酬 目前最流行的留人机制是薪酬。大多数公司都试图用“金手铐”（即股票期权或其他形式的滞后报酬占很高比重的薪酬组合）锁住自己最有价值的员工。基于薪酬的激励方案，其弱点在于它们很容易被外界赶超。招聘者常常会向被挖的人才发出所谓的“黄金问候”（golden hellos），即用签约奖金买断金手铐。这样一来，本意在于留人的激励机制最终变成了薪酬待遇的另一个组成部分，结果是薪酬不断膨胀，而不是长期留人。（参见副栏：“铐”不住人的金手铐）

但是，薪酬可以在让谁离开以及让他们何时离开的问题上帮助企业。例如，现在有些企业向某些员工支付特别的“热门技能”补贴，这些员工的专业技能对于企业来说至关重要，在市场上又相当紧缺。这种“热门技能”贴是关键时期（如重要产品设计的后期阶段）留住人才的一个有效方法。一旦这些专业技能在市场上不再紧缺，或者企业认为它们对企业已不再那么重要，企业就会停止支付这种补贴。

分阶段支付签约奖金，而不是一次性付清，也有助于企业留住新员工，这种方法至少在短期内是有效的。滞后支付签约奖金现已成为聘用企业高级主管的标准做法了。Associated Communications公司(现已改名为 Teligent 公司)从美国电报电话公司挖走显然已是后者CEO接班人的亚历克斯·曼德尔时，给了他2千万美元的签约奖金，但这笔钱是分五年付清的。经证明，分阶段支付签约奖金在留住低层员工时也同样有效。例如，汉堡王快餐店向员工提供一笔签约奖金，但这笔奖金直到他们干满3个月后才给他们。3个月看起来并不长，但在平均人员年流动率高达300%的快餐行业，3个月已是非常漫长的一段时间了。

当然，滞后支付签约奖金并不能保证新员工会一直留到最后兑现日。毕竟，这样的激励方法只不过是金手铐的一种形式而以，总会有另一家公司瞄准你的人才，向他们发出更加诱人的“黄金问候”。

岗位设计 为了更长时间留住具有关键技术的人才，企业需要有比薪酬更好的激励机制，岗位设计就是其中之一。通过仔细设计每个岗位应包括哪些工作任务，企业可以有效地留住员工。

让我们来看一下美国联合包裹运送服务公司（United Parcel Service，简称UPS 公司）如何提高其司机的留住率。UPS公司认识到，在包裹投递行业，司机拥有一些极为重要的技能。他们了解每条投递路线的特征，并且与客户保持着直接的联系。要寻找、筛选能接替老司机的新司机，并将新手培训合格非常耗时，而且，新司机要花好几个月才能熟悉某条路线的细节。UPS公司研究司机离职的原因时发现，很多司机离职是因为他们不堪忍受每次投递工作开始时乏味而沉重的包裹装载任务。于是，UPS公司决定将包裹装载任务从司机的工作中分离出来，另外分配给新的一组工人去做。结果，司机的流失率大幅度地降低了。

当然了，从事新设立的包裹装载工作的员工，其平均年流失率达到了令人瞠目结舌的400%。但是这没有什么关系，因为包裹装载工作的每小时报酬高、技术要求低，公司随时都可以轻而易举地找到人来做，而且新员工学会做这份工作也非常容易。在运用岗位设计提高人才留住率的过程中，UPS公司并没有试图降低整个公司的员工流失率，相反，它把目标锁定在那些它想挽留的、具有特殊技能的人身上。对于那些不具备这些技能的员工，公司则敞开大门任其自由出入。

岗位设计还可以对员工何时离开企业产生影响。华尔街许多投资公司曾一度为初级分析师无规律、无计划的流失所困扰，最后，他们要求初级分析师干满三年之后必须离开，这种做法解决了问题。强制要求员工离开竟然可以解决人员流失问题，听起来似乎很奇怪，但这种办法却相当有道理。毕竟，真正的问题并不在于初级分析师离职，而是公司无法预测谁会离开以及什么时候离开。事实上，投资公司很明白，初级分析师中的很多人将来会去商学院深造，结果项目组常常被弄得人手不足，导致项目延误或产生质量问题。既然公司现在已经很清楚地知道，初级分析师肯定会在第三年底离开，它们就可以根据分析师的任期来设计项目。确定的合同结束日期把员工明确地分类，公司可以更容易地安排各类员工的培训发展工作。三年期限成为了该行业的标准，这帮助华尔街的投资公司在这三年中留住初级分析师，因为如果哪个初级分析师工作不满三年就离开，这段经历在简历上看起来将会非常糟糕。

工作定制 除了为特定类别的员工定制工作外，企业还可以根据员工个人的需要为其定制工作。保德信公司正在尝试这样的做法。该公司向员工提供了各种各样的工具，帮助他们确定自己的兴趣、价值和技能，并鼓励管理人员根据员工个人的需求定制奖励、薪酬方案和工作任务。例如，安排某个员工兼职，可以满足他追求工作以外的爱好或照顾自己孩子的需要，而给另一个员工报销教育费用，则可能是让这名员工满意的关键之举。

保德信公司的方案提供了一系列不同的工作安排供员工选择，这些工作安排大多数适用于所有员工。但不难想象，工作定制完全可以做得更为深入。关键员工可以对自己工作内和工作外的目标以及如何在公司的运作环境下最大程度达成这些目标进行正式的自我评估，这种评估将成为他们各自雇佣合同的基础。在制订雇佣合同时，企业也可以像定制福利方案那样，采用“自助餐式”的方法，让每位员工按各自的需求支付一定的“金额”，“购买”如职业发展、工作与个人生活平衡等各种选择。每位员工可以用来“购买”的总“金额”则取决于他们对公司的重要程度。

当然，因人而异的做法总会引起是否公平的问题。根据技术而不仅仅是业绩来决定奖励和薪酬确实有点标新立异，而且必然会让某些人不高兴，但这种做法有不少先例可循。长期以来，薪酬一直是由劳动力市场决定的——越热门的工种得到的薪酬越高。并且，决定相对薪酬的因素，如部门业绩或公司股票价格等，也往往不受员工的控制。此外，大多数公司一直都为那些更有价值的员工提供“职业快速通道”，而用来衡量员工价值的标准却往往并不是他们当前的工作业绩。因此，给那些具有难以替代的关键技术的员工更多的好处，和上述惯例有异曲同工之处。

也许更大的问题在于奖励的形式，而不在于如何分配奖励。几乎没有企业允许员工设计自己的工作，及时在那些少数例外的企业，它们在操作时，常常对所有的员工采取同样的措施，而不是对待不同员工采取不同措施，例如，大多数公司实行弹性工作制就是这样。我们认为，企业当然应该慎重考虑选择性方案的相关法律问题及对员工士气的影响，但不能仅仅因为选择性方案尚不普遍并会带来棘手问题而放弃它。市场在提供因人而异的报酬上很有创造性，企业也同样富有创意。

社会纽带 员工对企业的忠诚可能会逐渐消失，但对同事的忠诚却不然。通过鼓励在核心员工间形成社会纽带，企业常常可以大幅降低具有紧缺技能的员工的流失率。Ingage Solutions是AG Communication Systems公司设在凤凰城的一个部门，该部门的总经理卡尔·格莱泽就推行了几套方案，把工作场所建成了一个社区，从而将软件工程师的流失率控制在7%以内。高尔夫球协会、投资俱乐部和垒球队在员工之间形成了社会纽带，并把员工和他们当前的工作紧紧系在一起。这样，离开公司就意味着脱离通过公司赞助的活动而形成的社交网络。

在组织内建立社区的做法有个很大的潜在缺点，即会给将来可能发生的组织结构变革造成更大的痛苦。因此，这种做法对那些近期可能对公司不再重要的员工并不适合。不过，你可以用建立团队的方法达到类似的捆绑作用，从而避免建立社区带来的长期麻烦。通过建立关系紧密的团队来完成特定的项目，企业可以提高团队在整个工作过程中保持完整的可能性。有些人能够毫不犹豫地离开公司，却很难离开他们的工作伙伴。研究表明，团队还有另外一个好处，它们能够增强员工对工作的奉献精神。（参见副栏“没有忠诚的奉献”）

工作地点 大型企业还有一种很好的留人机制，那就是工作地点。通过为不同群体的员工精心挑选工作地点，企业能够有效影响员工的流动率。例如，高科技公司为了能接近最先进的高科技思想，把研发业务设在硅谷大有益处。然而，这样做不可避免会带来很高的员工流动率，虽然高员工流动率有个好处，可以让公司接触到各种各样的想法。不过，如果是周期很长的研发项目，那么肯定会因为如此高的员工流动率而失败。所以，把长期的研发业务工作地点设在郊区可能是一个明智的选择，因为郊区的劳动力市场对研发技术人员的需求不高。Harris半导体公司（现更名为Intersil）设在宾西法尼亚郊区的一个机构近来的年员工流失率平均仅为2%，远远低于半导体行业20%的平均水平。

当然，试图将员工迁移到偏远的地区也会带来挑战，需要对员工的个人情况和个人需求加以考虑。比如，孩子尚幼的员工也许会对把家迁到更小、更靠近农村的社区颇有兴趣，而一旦定居下来，他们就很难舍弃已投入的一切而搬走了。

招聘 对外招聘时，企业重点争取吸纳的往往正是那些最难留住的人。如果企业能把目光转移到那些能够胜任工作但劳动力市场对其需求不高的人身上，企业也许就能够保护自己免受市场力量的侵袭。总部设在康涅狄格州的电子元件装配企业Microboard Processing公司录用的装配工中，有三分之一是所谓的“高风险求职者”，其中包括救济金领取者、前毒品“瘾君子”和有犯罪前科的人。在让这些新员工从事装配工作前，公司常常先让他们做些简单的园艺工作，看看他们做得怎样。在他们工作的最初几个月，公司还给他们不少的宽松条件，让他们在此期间逐渐习惯工厂的纪律。公司得到的回报是获得了一批衷心感激公司给他们机会、对公司忠心耿耿、工作勤勤恳恳的员工。

为了留住人才，为建筑师提供技术支持的计算机辅助设计企业Architectural Support Services公司也改进了招聘做法。早期，该公司在招聘时依照人力资源管理教材上的说法，聘用最优秀的专业人士。然而，该公司发现自己的员工士气低落，员工流失率居高不下，公司运营情况很不稳定，所有这一切都是由于这些“大能人”之间勾心斗角造成的。公司对自己的员工组成进行了认真而仔细的考虑，最后意识到并没有必要给所有的岗位都配备一流的人才。于是，该公司开始从社区大学而不是那些四年制的精英院校招聘。此举给公司带来了巨大的回报，它获得了一支更忠诚、更有奉献精神的员工队伍，与此同时，其业绩却毫发未损。

适应人员流失

有时候，劳动力市场的力量实在过于强大，确实没有什么有效的方法可以确保某一个或某一群员工留下不走。看看那些想要留住信息技术专业人员的公司遇到的麻烦吧。高科技人才极端紧张的劳动力市场给这些专业人员提供了大量机会，而该领域迅速变化的技术要求也刺激他们去寻找可以提高自己技能的新项目。在留住特定的信息技术，例如遗留系统（legacy systems）维护技术方面有着强烈需求的公司对此往往一筹莫展。对这些公司来说，最好的办法是将所需的技术外包，从而彻底避免留人问题。摩根公司就是这样做的，该公司与几家信息技术公司合作建立了顶峰联盟，该联盟目前管理着摩根公司全球的信息技术工作。摩根公司发现，想要解决自己无法解决的技术短缺问题，最好的方法就是让别人来解决。

在另外一些情况下，有些公司发现，员工流动率高并不像表面看上去那样是个严重的问题。例如，企业不能仅仅因为对工程技术有依赖，就非得苦苦留住工程师。如果市场上有大量可以获得的工程师，企业也许就应把注意力集中在招聘而不是留人上。爱尔兰的许多电子公司一直采用这样的办法，这个国家的许多大学源源不断地为企业培养出受过最新技术培训的工程技术人才。这些电子公司从大学里不断招聘毕业生，并不需要花很大的功夫留住现有的工程师。通过不断招聘新的工程师，这些公司不断掌握最先进的技术。此外，由于新聘员工的薪水低于老员工，这些公司还得以借此将薪酬水平控制在一定范围内。

还有一些办法可以帮助企业适应极高的员工流动率：将工作简单化和标准化，并采用在多个岗位上对员工进行交叉培训的方法，企业可以减轻自己对任何单一员工的依赖。例如，很多半导体公司就针对机器操作员流失率高的情况，采取了让操作员获得更多机器的操作资格以及每三个月左右就让他们轮换岗位的对策，采用更普通、更通用的企业信息系统，而不是公司特有的信息系统，这样有助于确保比较容易从市场上得到所需技术；而围绕有明确结束日期的短期项目来组织工作，企业在处理人员流动问题时会更加容易，因为在短期项目中，公司可以把留人的精力集中在将员工留到项目结束为止，这比建立长期的忠诚容易多了。

信息技术还可以把员工可能会带走的一些组织记忆保存起来，从而帮助企业应对人员流失问题。客户关系软件使销售自动化，并使员工得以获取客户的历史纪录（包括以前的订单和投诉），这让那些本来对客户一无所知的新员工很快熟悉客户。像Lotus Notes这样的群组工作软件可以使交互过程标准化，并可以将各种决策和重要的背景信息记录下来，这些群组工作软件为企业提供了某种类似于员工知识电子记录的东西。其他程序，例如openext公司的Live link软件，可以让所有员工都能在企业内部网上追踪并共享文档。用于团队项目管理的新模拟软件，如Thinking Tools公司的Project Challenge，能比在职培训更快地帮助新团队学会协同工作。

甚至像电子邮件这样简单的技术，在关键员工流失时也非常有帮助。在Young & Rubiearn公司担任项目经理的帕梅拉·赫什曼最近就认识到了这一点。她在原先的项目组整个离开后，被招进公司接管这个项目。“该项目的档案记录了项目组和客户之间往来的所有电子邮件，”她说道，“当看完50封邮件之后，我很快就了解了客户的问题所在以及该项目的进展情况。”

与竞争对手合作

由于人才争夺战日益激烈，企业本能地将留人与招聘视为竞争活动，这种观点使企业不会寻求相互之间的合作。然而，历史表明，企业之间的相互合作，甚至是竞争对手之间的相互合作，可能是解决人才短缺问题最有效的途径之一。20世纪50年代，美国大型飞机制造商洛克希德公司、麦道公司和诺思罗普公司等为争取政府合同展开了激烈的竞争，因为政府合同是它们的生命线。当某家公司获得新合同时，它就会面临在短时间内雇用大批技术人员完成任务的挑战；当某家公司没有得到合同，或者已经完成了合同时，它就会面临员工过剩的问题。

一种解决方案在南加利福尼亚州出现了：公司之间开始相互“出租”员工团队。例如，没有得到战斗机合同的公司会向赢得合同的公司出借他们有经验的员工团队，而这些员工则仍属于前者。洛克希德公司认为，它的名为“国家发展员工租借计划”方案有着广泛的好处，公司不仅避免了裁员，保留了在关键员工身上的投资和未来的合同竞标能力，而且还拓宽了被出租员工的工作经验。

航空业发展出了另一种合作形式，这种合作在总包商与分包商之间进行。大型项目的复杂零部件首先会在分包商那里生产出来，然后交给总包商，由总包商将这些零部件组装成一个更大的模块，并将这些模块总装起来，最后才交到美国宇航局这样的客户手中。一般来说，整个过程可能要花好几年的时间。在这个过程中，分包商的关键员工会跟着零部件一起到总包商那儿，成为总包商的员工并与总包商的其他员工一起协同工作。

目前，在聘用合作方面走得最远的例子也许是人才联盟，该联盟由美国电报电话公司发起，成员现已发展到了约30家大型公司。该联盟的初衷是成立一家高级的人才市场，在那个裁员之风盛行、失业率居高不下的年代，为各个成员公司提供员工流动服务。那些不得已而裁减技术人员的公司可以借助联盟将被裁人员推销给可能有相关需求的成员公司。该联盟现已扩大了自己的服务范围，它现在还提供一种标准化测试，用以筛选、评估员工并将员工与各公司的工作岗位配对。

在没有直接竞争关系的公司之间，还有一些更为特别的合作。位于密歇根州大瀑布城的塑料部件制造商瀑布工程公司就与当地的汉堡王快餐店结成伙伴协同招聘。那些并不具备工程公司生产岗位所需技能但看起来是好员工的应聘人员由汉堡王快餐店予以录用。而那些工作表现出色并有意寻找技术性更强工作的快餐店员工则可得到瀑布工程公司提供的专业技能培训。能到瀑布工程公司工作的前景刺激着人们加入汉堡王快餐店，并一心一意在汉堡王快餐店工作，而汉堡王快餐店的员工则成了瀑布工程公司可靠的劳动力来源。过去仅能在一家公司内进行的个人职业发展，现在却可以在两家公司之间进行了。

与其他公司一起合作培养员工并为他们设计可能的职业发展道路，这种做法与传统的人力资源管理思想确实格格不入，后者假设员工是一种不可出让的、私密的资产。但是，企业间进行合作的做法顺应了当前以市场为导向的劳动力状况。毋庸置疑的是，为迎接未来的挑战，企业管理人员必须放弃旧的思维方式，与时俱进、锐意创新，管好人才，留好人才，积极发挥人才的作用。谁先踏上这条艰难征程，谁就将领先一步。

摘自《哈佛商业评论》