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  · 战略导向的管理模式设计
  · 组织结构设计
  · 业务流程再造(优化)
 
 
 

    不同企业在生存和发展中形成了不同的宗旨和经营目标,其组织架构和运作流程在不同阶段也具有不同特点。但是,并不是所有企业的组织和流程都能够与企业同步完善和发展,现实中往往滞后、混乱,不仅没有起到支撑企业发展的作用,反而起到制约作用。

企业现阶段在组织、流程方面存在的主要问题
·管理模式方面的主要问题:
― 企业战略模糊,组织的各业务单元没有进行明确合理的划分,各业务单元的战略目标不明确,管理模式雷同,没有根据各自特点进行最佳选择
― 主业、辅业混杂,企业经营的主线不清楚,导致资源配置不合理,企业的管理重心不突出,企业领导陷入与企业发展关联不大的具体日常事务
― 公司治理结构不完善,企业运作不规范,主观性、随意性较强,没有形成制度化管理,管理模式比较落后
― 受外部因素制约,公司管理体制不顺,特别是大的集团公司内部,集团公司定位和下属单位的定位不清晰或不准确,导致权责不到位,难以发挥各层次的作用,组织效率低下
― 集团管理模式不清晰,企业对下属单位管得太死,企业内部的经营实体缺少活力
― ……

· 组织结构方面的主要问题:
― 组织结构与流程运作不匹配,运行效率低下
― 部门之间职责界定不清,出现职责重叠或空白,导致企业内一些职能不能有效落实,
― 部门间极易出现扯皮现象
― 部门设置没有突出关键职能,核心部门与辅助部门没有清晰界定,企业运营没有主线
― 组织的专业化程度不高,分工与协作没有科学合理设计
― 组织的管理层级和管理幅度不合理,突出表现在层级过多,幅度较窄
― ……

· 组织运行方面的主要问题:
― 部门各自为政,推诿塞责,本部门职能未充分履行,部门间缺少协作
― 企业内因人设岗,冗员过多,人浮于事
― 官僚作风,对市场反应迟缓
― "领导说了算",不尊重制度和流程,职能部门成为办事机构,职能管理人员忙于事务,
很少发挥管理作用
― 部门目标与企业整体目标脱节
― ……

· 业务流程方面的主要问题:
― 缺少整体思考和设计,业务流程缺乏层次,流程间纠结繁复,脉络不清
― 没有真正以客户为中心,而是以部门为中心
― 没有建立企业以流程运作为核心的管理理念,仍习惯于以行政指挥系统为依托的被动
服从的行为导向,无效、重复的工作环节过多,导致组织整体的效率低下
― 企业缺乏动态的流程自控、完善机制

我们的解决思路
    针对以上组织和流程中出现的问题,工发咨询通过大量的咨询实践,形成了系统的分析和解决问题的思路。

· 组织、流程与企业战略整体分析和设计
― 首先分析企业的战略目标,包括内外环境的综合分析
― 分析战略和业务转型对组织模式的影响
― 分析行业和企业的运作特点、资源状况、企业文化,结合企业的战略,同步分析组织和流程,考察战略、组织、流程是否具有内在的自洽性和统一性,分析组织及流程的运行效果和效率

· 根据企业战略确定企业的管理模式
― 完善公司法人治理结构
― 集团企业的集分权设计,根据公司战略和业务分析、企业文化的分析,考虑组织设计的各种权变因素,合理授权,不同业务分别选择不同的集分权程度
― 明确总部和分支机构的功能定位,明确企业各业务单元的各自目标和功能,清晰界定各业务单元的分工和内在联系,有效整合组织内部各项功能

· 流程和组织设计
― 在深入分析各项业务的基础上,建立企业的业务流程体系,清晰界定主要业务流程的各个环节
― 根据企业各级功能定位,结合业务流程的要求,将企业的各项职能进行分解,设置必要的职能部门和业务部门,保证流程的连贯和高效、职能的层层落实
― 根据专业分工和流程运作的要求,进行岗位设置,明确岗位职责
― 通过工作分析,合理界定岗位编制
― 将流程的各环节与设置的部门和岗位一一对应

我们的服务内容
· 战略导向的管理模式设计
― 企业战略分析
― 法人治理结构
― 总部及分支机构的集分权设计
― 各业务单元的目标及功能定位
― 组织结构类型及内在分工协调关系
― 业务单元的绩效指标及考核办法

· 组织结构设计
― 部门设置及部门职能界定
― 定岗定编
― 岗位说明书的编制
― 各级权限划分

· 业务流程再造(优化)
― 业务流程体系
― 主要业务流程及相关表格

· 战略导向的管理模式设计
· 组织结构设计
· 业务流程再造(优化)



  · 山西汾西重工有限责任公司
  · 山西博康药业有限公司
  · 中船重工山海关船厂
  · 中国飞行试验研究院
  · 北京市工业促进局
  · 中石油石油地球物理勘探局
  · ……
  · 高管团队配置与建设
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